CONTROLLER Magazin 5/2019

45 rückgeführt werden, wo die regelmäßige freiwil- lige Teilnahme an Benchmarkings positive Aus- wirkungen hat und der rechtlichen Absicherung der Wasserpreise dient. Zum anderen wird den EVU im regulierten Verteilnetzbereich seitens der Bundesnetzagentur ein Effizienzbenchmark des besten Verteilnetzbetreibers vorgelegt, an dem sie sich messen lassen müssen. Auch wenn typische Merkmale des Benchmarking, wie die prozessuale Orientierung und die part- nerschaftliche Kooperation, eher nicht vorhan- den sind, handelt es sich um eine objektive und vergleichende Bewertung und somit um ein Benchmarking. Bei den befragten EVU kann ge- nerell zwischen externen Benchmarkings, die anonymisiert in der Regel von Beratungsunter- nehmen durchgeführt werden, und offenen, meist (konzern)internen, Benchmarkings unter- schieden werden. Für Teilbereiche oder sogar einzelne Prozesse, lassen sich auch branchen- übergreifend Benchmarkingpartner finden, wie das folgende Zitat eines Experten zeigt: „Aber wenn man ehrlich ist, sind die Prozesse, nehmen wir mal die Service- prozesse als einen der Kernprozesse oder auch die Vertriebsprozesse, schon vergleichbar mit anderen Branchen, weil am Ende des Weges verkaufen sie Energie im Abo und das machen sie im Bereich Telekommunikation auch, ein 12 oder 24 monatiges Abo.“ Neben den aus den theoretischen Grundlagen abgeleiteten Instrumenten des Kostenmanage- ments wurde bereits zu Beginn der Interview- phase deutlich, dass aus Sicht der Praxis das betriebliche Vorschlagswesen ebenso als In- strument des Kostenmanagements angesehen wird. Von den 21 befragten EVU haben 12 ein betriebliches Vorschlagswesen implementiert. Dabei ist dieses Instrument in größeren EVU häufiger zu finden. In Abgrenzung zum kontinu- ierlichen Verbesserungsprozess wird in den be- fragten EVU weitestgehend der traditionellen Auffassung des betrieblichen Vorschlagswe- sens gefolgt, in der vorgeschlagene Verbesse- rungen außerhalb des Tätigkeitsbereiches des vorschlagenden Mitarbeiters liegen müssen, um für eine Prämierung berechtigt zu sein. Abschließend soll die Frage beantwortet wer- den, ob branchenübliche Kostenmanagement- Die Bundesnetzagentur verfolgte den Plan, die Prozesskostenrechnung für Verteilnetzbe- treiber verpflichtend einzuführen. Das Veto der Unternehmen und Verbände konnte dieses Vorhaben verhindern. Daher ist das Instrument der Prozesskostenrechnung in den befragten EVU bekannt, wird aber eher negativ beurteilt. Dies liegt in der Regel im vermuteten hohen Aufwand der Einführung. Für den primären Anwendungsgrund, nämlich die prozessorien- tierte Allokation der Gemeinkosten, ist das In- strument tatsächlich in einigen EVU überdi- mensioniert, wenn diese nur eine geringe Pro- duktdiversifikation mit lediglich zwei Produk- ten sowie wenig differenzierte Tarifmodelle aufweisen. Eine einfache Produktspartensicht könnte hier ausreichen. Allerdings weisen vie- le Experten darauf hin, dass die Prozesskos- tenrechnung vorrangig zur Identifizierung inef- fizienter Prozesse verwendet werden sollte. Dieser Prozessoptimierungsgedanke könnte zukünftig dazu führen, dass die Prozesskos- tenrechnung in der Energiebranche eine ver- breitete Anwendung finden wird. Das Instrument des Benchmarking kennen alle befragten EVU und haben praktische Erfah- rungswerte. Dies kann zum einen auf die Aktivi- tät der befragten EVU in der Wassersparte zu- attestiert werden. Eine Marktorientierung ist in diesen Fällen jedoch nur indirekt zu erken- nen. Lediglich die Preisorientierung in benach- barten Versorgungsgebieten entspricht dem ersten Schritt eines Target Costing (Market- into-Company Ansatz oder Into-and-out-of- Company Ansatz). „Wie entsteht denn ein Preis? Das ist ja nicht Angebot und Nachfrage, sondern es ist ein Marktpreis und entweder kann man den Marktpreis erzielen oder man lässt es sein. Natürlich gehen wir her und gucken, wenn wir unsere Produkte am Markt platzieren: Was sind die maxi- malen Kosten, die wir generieren dürfen und daran orientieren wir uns und dann suchen wir uns Stellgrößen, wie wir diese Kosten erzielen können.“ Ein Grund für die relativ geringe systemati- sche Implementierung dieses Instruments liegt darin, dass der Strompreis zu mehr als drei Viertel aus gesetzlich festgelegten Steu- ern, Abgaben, Umlagen sowie regulierten Netzentgelten besteht. Mit dem verbleibenden Viertel muss neben der Beschaffung und dem Vertrieb auch die Verwaltung des Unterneh- mens finanziert werden. Autoren Prof. Dr. Daniel Bolte ist Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung. Zuvor war er Geschäftsführer eines Sozialunternehmens in der Behindertenhilfe, Geschäftsbereichsleiter in einer IHK und promovierte am Lehrstuhl für BWL, insbesondere Controlling, an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. E-Mail: daniel.bolte@gmx.de Dr. Tobias Pieper ist Prozessmanager Finanzen & Controlling bei der Hella GmbH & Co. KGaA. Zuvor war er 10 Jahre kaufmännischer Angestell- ter in einem Energieversorgungsunternehmen und promovierte am Lehrstuhl Unternehmensrechnung und Controlling an der TU Dortmund. E-Mail: tobias.pieper@tu-dortmund.de Prof. Dr. Andreas Hoffjan ist Professor am Lehrstuhl Unternehmensrechnung und Controlling, Technische Universität Dortmund. E-Mail: andreas.hoffjan@tu-dortmund.de www.wiwi.tu-dortmund.de/wiwi/uc/de/lehrstuhl/ CM September / Oktober 2019