CONTROLLER Magazin 5/2019

44 Instrumente und Kennzahlen des Kostenmanagements Bezüglich der Lebenszykluskostenrechnung ergibt sich bei den befragten EVU ein sehr hete- rogenes Bild. Nur in Ausnahmefällen wird die- ses Instrument auf die Hauptprodukte Strom und Gas angewendet. Dies ist darauf zurück­ zuführen, dass nach überwiegender Meinung der Experten diese Produkte keinen Produkt­ lebenszyklus besitzen. „Produktlebenszyklus passt glaube ich nicht, weil wir wenige Produkte haben, wo man einen Lebenszyklus drauf anwenden könnte.“ Ein anderes Bild ergibt sich jedoch, wenn sich die Bezugsobjekte der Lebenszykluskosten- rechnung verändern. Eine weite Verbreitung hat dieses Instrument bei der betriebswirt- schaftlichen Betrachtung langfristiger Investi- tionsprojekte, wie zum Beispiel eines Kraft- werks. Werden die unterschiedlichen angebo- tenen Tarife als Produkte definiert, finden sich wieder einige EVU, die das Instrument der Le- benszykluskostenrechnung anwenden. Dabei stehen Fragen im Vordergrund, wie: „In wel- cher Lebenszyklusphase befindet sich eigent- lich unser in der Regel sehr rentabler Grund- versorgungstarif?“ Als weitere Bezugsgröße für die Lebenszykluskostenrechnung kann der Kunde selbst betrachtet werden. Ein Tarifver- gleich über bekannte Preisvergleichsportale zeigt schnell, dass die Mehrheit der Anbieter Neukunden mit einem einmaligen Bonus lockt. Der Einfluss der Boni auf den Customer Lifetime Value ist also eine zu beantwortende Fragestellung. Das Instrument des Target Costing ist zwar allen befragten EVU bekannt, eine systemati- sche Implementierung kann aber nicht festge- stellt werden. Vielmehr bedingte die Einfüh- rung der Anreizregulierung im Netzbereich ei- nen ungewollten bedarfsweisen Einsatz des Target Costing. Eine „Art Zielkostenrechnung“ kann, basierend auf den Interviews, der Bud- getierung/Wirtschaftsplan (auf Basis der Vor- gaben vom Vorstand), der Regulierung (auf Grund der Vorgaben der Bundesnetzagentur) aber auch der Deckungsbeitragsrechnung und der Beschaffung (vertriebliche Vorgaben) stellten Wirtschaftsplan, Budgetplan oder Jah- resplan und daraus resultierende Budgets er- mittelt. Dadurch soll zum einen das erwünsch- te Jahresergebnis erzielt werden und zum anderen das Kostenbewusstsein der Mitarbei- ter gestärkt werden. Unterschiede sind bezüg- lich der budgetierten Kostenpositionen fest- stellbar. Einige EVU budgetieren lediglich die vom betreffenden Fachbereich (unmittelbar) beeinflussbaren Kosten und lassen zum Bei- spiel Positionen wie die Personalkosten außen vor. Andere (in der Regel kleinere) EVU budge- tieren nur große Kostenpositionen und lassen kleinere Positionen unberücksichtigt. Deutli- ches Verbesserungspotenzial konnte hinsicht- lich der unterjährigen Budgetkontrollen identifi- ziert werden. Sofern unterjährige Kontrollen vorgenommen werden, beziehen sich diese in der Regel auf die bereits gebuchten bzw. be- zahlten Kosten und bilden keine Forecasts ab. Mögliche Budgetüberschreitungen werden zu spät erkannt und eine Gegensteuerung ist erst verspätet möglich. Insbesondere im Rahmen von notwendigen Projektbudgets ist eine regel- mäßige Budgetkotrolle notwendig. Projektbud- gets wurden in einzelnen EVU eingeführt, um dem „kameralistischen Periodendenken“ be- züglich der Budgets entgegenzuwirken. „Es ist ganz ganz wichtig, dass den Mitarbeitern klar wird: Nur, weil da im Budgetrahmen eine Summe vorgegeben ist, muss das nicht heißen, dass da am Ende des Jahres eine Null stehen muss. Sondern dass sie halt versuchen mit möglichst großer Kreativität eine möglichst hohe Wirkung zu erzielen.“ Zuletzt wurde die Ausrichtung des Kostenma- nagements in den befragten EVU beleuchtet. Dabei geht es um die Frage, ob das Kostenma- nagement eher reaktiv oder eher proaktiv an- gelegt ist. Unter den Experten lässt sich eine deutliche Tendenz zum proaktiven Kostenma- nagement erkennen. Legt man jedoch als Indi- kation für ein proaktives Kostenmanagement die Existenz kontinuierlicher Kostenmanage- mentprojekte zugrunde und geht davon aus, dass ein reaktives Kostenmanagement vorliegt, wenn lediglich einmalige Kostensenkungsmaß- nahmen durchgeführt werden, dann kann keine verbreitete Anwendung eines proaktiven Kos- tenmanagements identifiziert werden. Allgemeine Bedeutung des Kostenmanagements Zu Beginn wurde die Frage gestellt: „Was be- deutet Kostenmanagement für Sie und Ihr Un- ternehmen?“ In der Regel wird in den befragten Unternehmen die gestaltungsorientierte Sicht- weise vertreten, die sich in etwaigen Maßnah- men- und Instrumentenbündeln wiederfindet. Institutionell ist das Kostenmanagement keine Abteilung innerhalb der EVU, sondern integrati- ver Bestandteil des Controllings, was aber auch zu einer mangelnden Abgrenzungsfähigkeit führt. Einige Aussagen der Experten weisen da- rauf hin, dass zwischen einem strategischen und operativen Teil des Kostenmanagements unterschieden werden kann. Dabei ist der stra- tegische Teil eher auf der Geschäftsführungs- ebene zu verorten, während die operative Aus- führung dem Controlling obliegt. Um zu verstehen, warum die Ausgestaltung des Kostenmanagements in EVU deutlich hinter an- deren Branchen zurücksteht, muss die histori- sche Entwicklung betrachtet werden. Viele interviewte Experten können aufgrund ihrer langen Betriebszugehörigkeit die Entwicklung der Branche gut beurteilen. „Ich komme ja aus der Zeit der Demar- kation, damals haben wir nur keine goldenen Leitungen gebaut, weil die zu schwer gewesen wären. Geld hat keine Rolle gespielt. Wir hatten keine Kunden, wir hatten Antragssteller. Da kommen wir her, das muss man sich immer mal wieder bewusst machen.“ Es kann festgehalten werden, dass die Wichtig- keit des Kostenmanagements einen steigenden Verlauf in den befragten EVU genommen hat und auch in den nächsten Jahren eine weiter steigende Bedeutung erwartet wird. „Im Moment ist das nicht so wichtig wie es vielleicht in drei bis vier Jahren sein wird, definitiv.“ Hinsichtlich der Stringenz des Kostenmana- gements in den befragten EVU wurden die Pla- nung und die Steuerung der Kosten hinterfragt. Dabei werden die Planwerte für die Kostenposi- tionen in der Regel durch einen im Vorjahr er- Kostenmanagement