CONTROLLER Magazin 5/2019

43 ergeben sich drei zentrale Problemstellungen: (1) die Abschaltung profitabler Kraftwerke, (2) eine geringe Auslastung der Kraftwerke (Einspeisevorrang regenerativer Energien) sowie (3) ein sinkender Großhandelspreis (Strom). Die Energiewende hat erhebliche Spuren auf der Ertragsseite der EVU hinterlas- sen. Die Umsatzverluste und Abschreibungen auf unrentable konventionelle Kraftwerke kön- nen nur durch entsprechende Maßnahmen auf der Kostenseite ausgeglichen werden. Eine effiziente Kostengestaltung und ein sys- tematisches Kostenmanagement nehmen da- bei eine Schlüsselrolle ein. Dabei wird unter Kostenmanagement eine zusammenfassende Bezeichnung für Steue- rungsmaßnahmen zur bewussten Beeinflus- sung bzw. Gestaltung der Kosten verstanden. Es wird somit der gestaltungsorientierten Sicht- weise des Kostenmanagements gefolgt (vgl. dazu auch Kajüter 2000, S. 11 sowie Dell- mann/Franz 1994, S. 17). Hinsichtlich der zen- tralen Ausrichtung des Kostenmanagements wird zwischen einem reaktiven (vorangegange- nes Ereignis als Auslöser) und einem proaktiven (zielgerichtet, differenziert und vorausplanend) Kostenmanagement unterschieden. Als typi- sche Instrumente des Kostenmanagements werden das Target Costing, die Prozesskosten- rechnung, das Benchmarking und die Lebens- zykluskostenrechnung angesehen (vgl. dazu Eckert 2009, S. 52 sowie Knauer/Möslang 2015, S. 162). Aufbau der empirischen Studie Im Rahmen einer umfassenden Forschungs- arbeit wurde der Anwendungsstand des Kos- tenmanagements in EVU erhoben, um dar- aus Handlungsempfehlungen für die Weiter- entwicklung ableiten zu können (vgl. Pieper 2019). Dazu wurde eine empirische For- schungsstrategie gewählt. In einem qualitati- ven Forschungsansatz wurde zur Erhebung der notwendigen Daten auf umfangreiche Ex- perteninterviews zurückgegriffen. Ein detail- lierter Interviewleitfaden aus sechs Themen- blöcken diente als Orientierungshilfe. Anhand des Leitfadens wurden in 21 ausgewählten großen und mittelgroßen EVU insgesamt 26 Experten interviewt. Hierbei handelte es sich um sechs Geschäftsführer, sechs kaufmän- nische Leiter, neun Leiter Finanzen/Control- ling, vier Mitarbeiter Controlling sowie einen sonstigen leitenden Angestellten (vgl. Abbil- dung 2). Die durchschnittliche Unterneh- menszugehörigkeit der befragten Experten beträgt 10,5 Jahre. Abb. 1: Herausforderungen für EVU Abb. 2: Überblick des methodischen Vorgehens CM September / Oktober 2019