CONTROLLER Magazin 5/2019

41 Controller wollen Business Partner sein. Sie äußern diese Intention schon seit geraumer Zeit. Die Entwicklung der Zukunft in diese Richtung dauert aber durchaus länger als ge- dacht. Nun kommt der Druck durch Digitalisie- rung dazu: Wenn auch noch nicht klar ist, was die Digitalisierung aus dem Controllerberuf machen wird. Alle Experten sind sich einig, dass ein Thema eine zentrale Rolle spielen wird, um die Zukunft der Controller zu ent- scheiden: ihre Geschäftskenntnisse . Ein Business Partner muss sich deutlich weniger Gedanken um seine Zukunft machen als ein Zahlenlieferant, der im wesentlichen Routine- tätigkeiten ausführt. Schon früher war es für die in Erfolgsgrößen denkenden Controller nicht einfach, das Ge- schäft ihres Unternehmens zu verstehen. Pro- duktionswissen erwarben viele von ihnen – quasi on the job – im Rahmen der Kostenstel- lenrechnung, insbesondere dann, wenn sie eine Plankostenrechnung betrieben. Vertriebswis- sen zu gewinnen war schon schwieriger, am besten dadurch, dort karrieremäßig einen Ab- stecher zu machen. Beschaffung und Logistik oder Forschung & Entwicklung standen zumeist nicht auf ihrer Agenda. Diese Bereiche wurden aus dem Blickwinkel einer ergebnisbezogenen Steuerung als nicht so wichtig angesehen. Eine Gesamtperspektive auf das Geschäft war und ist für Controller dagegen von Beginn an gegeben. Sie koordinieren Jahr für Jahr die Teilpläne zu einem stimmigen Gesamtplan. Da- bei nehmen sie aber eine finanzielle „Hub- schrauberperspektive“ ein. Eine grundsätzliche Diskussion des Geschäfts ist damit selten ver- bunden. Die Controller, die das Geschäft wirk- lich verstanden haben, sind primär die, die im Rahmen ihrer Karriere in vielen unterschiedli- chen Bereichen des Unternehmens gearbeitet haben. Es gibt diese mittlerweile häufiger, aber die Schornsteinkarrieren in der Finanzfunktion dominieren noch bei weitem. Die heutigen turbulenten wirtschaftlichen Zeiten führen dazu, dass sich wesentliche Bedingun- gen des Geschäfts sehr schnell und häufig än- dern. Dies betrifft nicht mehr nur einige Funkti- onen, sondern das Geschäft insgesamt. Digita- lisierung spielt dabei eine zentrale Rolle. Ama- zon und Apple sind bekannte Beispiele dafür. Innovationen in der Art und Weise, Geschäfte zu machen, haben zu grundlegend neuen Lösun- gen für die Kunden geführt. Sie betreffen alle Stationen der Wertschöpfungskette. Hierfür hat sich der Begriff des Geschäftsmodells heraus- kristallisiert. Ein Geschäftsmodell lässt sich als eine vereinfachte Abbildung der Geschäftstätig- keit eines Unternehmens bzw. einzelner Teilbe- reiche davon beschreiben, die nach dem häufig verwendeten St. Galler Business Model Naviga- tor die Elemente Kunden (Wer?), Nutzenver- sprechung (Was?), Wertschöpfungskette (Wie?) und Ertragsmechanik (Wert?) umfasst. Haben Sie sich mit dem Begriff des Geschäfts- modells schon einmal intensiver beschäftigt? Kennen Sie das Geschäftsmodell Ihres Unter- nehmens? Hat es eines oder mehrere? Diese Fragen sind nicht leicht zu beantworten. Abstraktionsfähigkeit ist ebenso gefordert wie das Verständnis, wie die unterschiedlichen Bestandteile eines Geschäftsmodells zusam- menwirken. Nur so werden die Risiken des bisherigen Geschäftsmodells und Chancen für neue Geschäftsmodelle sichtbar. Dieses Feld ist nicht nur etwas für Strategen, sondern auch und gerade für Controller. Nur so können die knappen Mittel richtig eingesetzt werden, nur so werden kritische Engpässe sichtbar, nur so kann verhindert werden, dass neue Spieler im Markt bestehende Unternehmen verdrängen. Wer als Controller die einzelnen Bausteine des bestehenden Geschäfts nicht kennt, hat keine Chance, Business Partner der Manager zu wer- den. Dieses Wissen reicht aber in Zukunft nicht mehr aus. Es bedarf zugleich einer sehr kon- zeptionellen Gesamtsicht auf das Geschäft. Die einzelnen Teile müssen verbunden werden. Be- stehende Geschäftsmodelle gehören ständig auf den Prüfstand, neue sind zu entdecken und zu bewerten. Dies verhindert, Mittel zu lange im bewährten Vorgehen zu binden, Wandel recht- zeitig anzugehen, Handlungsspielraum zu schaffen und zu nutzen. Ja, wieder wird eine Schippe auf die Anforde- rungen an Controller draufgelegt. Diesmal sind es die Fähigkeiten, strategisch und systemori- entiert zu denken. Unbekannt sind diese Cont- rollern nicht. Sie werden aber immer wichtiger. Controller, die in Geschäftsmodellen denken können, machen sich für ihr Unternehmen un- verzichtbar. Der Einsatz lohnt also. Geschäftsmodelle: Ein neues Analysefeld für Controller? von Jürgen Weber Autor Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber ist Direktor des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management, Campus Val- lendar, Burgplatz 2, D-56179 Vallendar. Er ist zudem Vorsitzen- der des Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins (ICV). E-Mail: juergen.weber@whu.edu www.whu.edu/controlling CM September / Oktober 2019