CONTROLLER Magazin 5/2019

38 die logistischen Rahmenbedingungen durch die stetige Verkehrszunahme, die häufig dazu füh- ren, Sicherheitszeit- und Bestandspuffer ein- planen zu müssen. Aber auch hier kann Big Data die Just-in-time Fertigung bei gleichzeiti- ger Kapazitätsauslastung zumindest unterstüt- zen, wenn auch nicht das Problem vollständig lösen, indem es die Verkehrsdaten in die Pla- nung einfließen lässt. Insgesamt wird eine Opti- mierung der Supply Chain selbst bei Industrie 4.0 -Prinzipien erst erfolgen, wenn juristische Einheiten sich innerhalb der Kette vollständig öffnen, alle Daten bereitstellen und bereit wären, alle internen Informationen, wie bspw. Kalkula­ tionen, Kapazitätssituationen, Auslastungen u. ä. offenzulegen. Dabei dürfen Machtgesichts- punkte, einseitiges Ausnutzen der offengelegten Informationen und die Ängste davor keine Rolle spielen und müssen überwunden werden. Folgen von Industrie 4.0 für das Controlling Im Zeitalter von Industrie 4.0 spielen sowohl eine hohe Kapazitätsauslastung als auch gerin- ge Durchlaufzeiten eine elementare Rolle. Zum einen findet mit der vierten industriellen Revo- lution durch die hohe Automatisierung eine Ver- schiebung innerhalb der Kostenstrukturen zu fi- xen Kosten in Form von Abschreibungen und Kapitalbindungskosten statt. Hoch automati- sierte und vernetzte Produktionssysteme erfor- dern wiederum zur Fixkostendeckung eine hohe Kapazitätsauslastung. Zum anderen ist auch die Zufriedenheit der Kunden aufgrund hoher Verfügbarkeiten und schneller Lieferun- gen von hoher Bedeutung, was wiederum nied- rige Durchlaufzeiten erfordert. Hohe Termin- treue, schnelle Verfügbarkeiten und niedrige Durchlaufzeiten sind entscheidend. Zufrieden- heit der Kunden bedeutet heutzutage aber auch, dass der Kunde individuelle Produkte möchte, die immer auf dem Stand der mo- dernsten Technik sind. Produktlebenszyklen werden immer kürzer bei gleichzeitig hohen Fixkosten. Dies führt zu einer gestiegenen Bedeutung der Investitionsrechnungen. Hohe Investitionen müssen sich durch die ge- ringe Lebenszeit der Produkte in kurzer Zeit amortisieren. Die Messung der Sachziele durch Kennzahlen und deren Verfolgung werden im Vergleich zu den finanziellen beitspläne den Mitarbeitern über Bildschirme oder auch über Brillen eingeblendet. Unter Um- ständen werden auch Werkzeuge und Materia- lien automatisch bereitgestellt. Dies erfolgt, in- dem jedes Werkstück etwa über Barcodes alle Informationen enthält und z. B. mit Hilfe von Leitständen gesteuert wird. Die Vernetzung von Mensch, Maschine und Werkstück durch Da- tenverarbeitung spielt demnach die entschei- dende Rolle für das Funktionieren des rei- bungslosen Ablaufs. In der sogenannten Smart Factory suchen sich folglich die Werkstücke auf Basis von freien Maschinenkapazitäten ihren Weg durch die Fertigung selbst. Es erfolgt die Kombination von in Fließfertigung organisierter Produktion unter Zuhilfenahme von mehreren möglichen Bearbeitungszentren, an denen glei- che oder gleichartige Arbeitsschritte durchge- führt werden. Und das ist genau das Prinzip der Werkstattfertigung. Intelligente Produkte und Werkstücke kennen demnach ihren Produkti- onsprozess und greifen aktiv in diesen ein. Sie stehen stets in Verbindung mit den produzie- renden Maschinen, welche sie sich auf Basis freier Kapazitäten selbst aussuchen. Durch die erhöhte Flexibilität sowie das punktgenaue und automatisierte Zusammenspiel der Produkti- onsfaktoren des gesamten Wertschöpfungs- netzwerks können in der Industrie 4.0 deshalb kleine Losgrößen gewählt werden, gleichzeitig die vorhandenen Kapazitäten des Produktions- systems bei entsprechender Nachfrage maxi- mal ausgelastet und auch die Durchlaufzeiten der Aufträge verringert werden. Damit sind aber genau die konkurrierenden Ziele aus dem Dilem- ma der Ablaufplanung nicht mehr unvereinbar. Herausforderungen bei der Betrachtung der gesamten Supply Chain Wie sieht das bei der Betrachtung der Supply Chain, also über die Grenzen von juristisch un- abhängigen Einheiten oder einzelnen Ferti- gungsbereichen aus? Auch hier hilft die Infor- mationsverarbeitung, die Wertschöpfungskette zu optimieren, indem eine große Anzahl an Da- ten über die Kette weitergegeben und verarbei- tet werden können. Big Data lässt Optimierun- gen, kurzfristige Bündelungen, schnelle Liefer- zeiten und genaue Kapazitäts- und Auftragsab- stimmungen zu. Problematisch erscheinen aber Produktion umgestiegen sind und das Be- standsproblem damit an die Second Tier und Third Tier überwälzten: Dieses System funktio- nierte bei Toyota in Japan deshalb, weil die Zu- lieferer zweiter und dritter Ordnung häufig Fa- milienbetriebe mit hoher Flexibilität waren, bei denen alle Familienmitglieder in Stoßzeiten mit- halfen, wobei der Automatisierungsgrad der Fertigung hierbei recht niedrig war. Flexibilität wurde durch Arbeitskräfte vorgehalten, die Ka- pazitätsauslastung stand bei diesen Familien- betrieben im Hintergrund. Insgesamt stand in den Montagewerken der Automobilindustrie die Großserienproduktion mit wenigen Varianten und Fließfertigung im Vordergrund. Nur so ließen sich die Ziele Mini- mierung der Bestände durch Just-in-time bei gleichzeitig guter Kapazitätsauslastung mitein- ander vereinbaren. Sonderausstattungen wa- ren teuer. Japanische Automobilhersteller um- gingen dies, indem sie Sonderausstattungen in die Serienfertigung nahmen und die höheren Kosten der Sonderausstattung durch die Erhö- hung der Losgröße und die daraus einherge- henden Kostenvorteile kompensierten, gleich- zeitig aber die Ersatzteile entsprechend höher kalkulierten. 11 Bei Werkstattfertigung und klei- nen Losgrößen bestand das Dilemma der Ab- laufplanung weiterhin in vollem Umfang. Zu den beschriebenen Tendenzen kommt die Forde- rung der Kunden nach höherer Variantenvielfalt und individuell gestalteten Produkten verstärkt auf. Und hier setzt Industrie 4.0 an, indem es die Automatisierung mit der Fertigungsorgani- sation und den Datenverarbeitungsmöglich­ keiten verknüpft. In der Smart Factory werden die Widersprüche der Ablaufplanung aufgelöst Bezüglich der Fertigungsorganisation findet bei Industrie 4.0 eine Kombination von Fließ- und Werkstattfertigung statt, um trotz Varianten- vielfalt eine gute Auslastung der Kapazitäten zu erreichen. Ein Werkstück durchläuft in Fließfer- tigung möglichst ohne Wartezeiten den Produk- tionsablauf und wählt für den folgenden Ar- beitsschritt denjenigen Bearbeitungsplatz von mehreren möglichen aus, der gerade frei ist. An diesem Arbeitsplatz werden die benötigten Ar- Das Dilemma der Ablaufplanung