CONTROLLER Magazin 5/2019

37 Lösung durch Industrie 4.0 Genau die im letzten Abschnitt beschriebenen Maßnahmen wendet nun Industrie 4.0 konse- quent an, indem es die Fertigungsorganisation mit der Automatisierung verknüpft. Als drittes, und damit sind wir bei den angesprochenen 3 Säulen, kommen noch die digital und in Echtzeit zur Verfügung stehenden Informationen sowie deren Informationsfluss und Verarbeitungs- möglichkeiten in Form von Big- Data-Erfassung und -verarbeitung hinzu. Dies alles ermöglicht eine Optimierung über die Supply Chain (siehe Abbildung 3). Im überbetrieblichen Einsatz von Just-in-time Prinzipien über die gesamte Supply Chain wur- de in der Vergangenheit das Bestandsproblem an die Zulieferer abgewälzt. Um hier eine Ab- laufsicherheit der Versorgungskette zu garan- tieren, waren die Zulieferer gezwungen, um- fangreiche Sicherheitsbestände, teilweise in „Just-in-time“ Lägern, auch Konsignationslä- ger genannt, vorzuhalten, um so zeitgerecht die Bauteile und Einsatzstoffe an die Montagebän- der liefern zu können. 10 Lean-Management- Diskussionen führten in der Folge dazu, dass die Zulieferer in die Nähe der Montagewerke gezogen sind, selber auf fertigungssynchrone nicht vorgesehen. Auch in Betrieben mit konti- nuierlicher Fließfertigung, etwa mit Hilfe von Fließbändern, stellte sich das Problem der Zwi- schenläger nicht. Hier wurden bevorzugt Kapa- zitäten ausgenutzt und möglichst in großen Losgrößen und Massen produziert. Am meisten entsteht das Dilemma der Ablaufplanung bei Werkstattfertigung, wo verschiedene Ferti- gungsaufträge zur Bearbeitung um freie Bear- beitungszentren konkurrieren. 8 Die technische Entwicklung der 3. Industriellen Revolution, nämlich die zunehmende Automatisierung in der Fertigung, begünstigte den Trend, immer mehr Fertigungsbereiche auf Just-in-time Fer- tigung und -Logistik umzustellen. Die Automa- tisierung ermöglicht den schnellen Werkzeug- wechsel und somit die automatisierte Maschi- nenumrüstung auf die Produktion verschiede- ner Produktvarianten und Serienprodukte, sodass sich im Gegensatz zur klassischen Pro- duktion idealerweise keine oder nur kleine Warteschlangen vor speziellen Maschinen bil- den. 9 Damit können Kapazitäten ausgelastet und gleichzeitig Losgrößen sowie Durchlaufzei- ten reduziert werden, bei geringen, aber nicht zwangsläufig minimierten Beständen. Das Di- lemma der Ablaufplanung wird damit zumin- dest verringert. Kapazitätsauslastung. Bei ihr sollten die Los- größen möglichst groß sein, um Rüstzeiten zu vermeiden, was wiederum hohe Wartezeiten der Aufträge vor den Maschinen und der auf die Bearbeitung wartenden Bestände vor den Ma- schinen bedingt. Die hohen kapitalbindenden Umlaufbestände wiederum erhöhen die Durch- laufzeiten der Aufträge. 6 Damit lässt sich fest- halten, dass sich grundsätzlich die Ziele Maxi- mierung der Kapazitätsauslastung und Mini- mierung der Rüstzeiten positiv beeinflussen, hingegen im Widerspruch zur Minimierung der Durchlaufzeiten, Minimierung der Bestände und Maximierung der Termintreue stehen, wo- bei letztere drei Ziele sich im Normalfall wieder positiv beeinflussen. Mit dem Aufkommen der Just-in-time Diskussi- on ab Anfang der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts 7 wurden die Ziele der Durchlauf- zeitminimierung und der Bestandsminimierung in den Vordergrund gestellt. Die Einführung von Kanban-Prinzipien erwies sich gerade in den Betrieben vorteilhaft, wo in Fließfertigung eine begrenzte Anzahl von Produkten hergestellt wurde. Hier konnten die Bestände in den Kan- bans auf einem vertretbaren Level gehalten werden. Eine Bestandsminimierung auf 0-Be- stände erfolgt bei Kanban jedoch nicht, ist auch Abb. 3: Das Dilemma der Ablaufplanung und dessen Folgen CM September / Oktober 2019