CONTROLLER Magazin 5/2019

24 Hier stehen oberste Führungsetage und das mittlere Management in der Verantwortung. Als treibende Kraft müssen sie sich engagie- ren, Sicherheit ausstrahlen, konsequent den gegebenen Handlungsrahmen einhalten und alte Prozesse neu denken. Ein zentraler Punkt ist, eine Unternehmenskultur zu etablieren, die Freiräume schafft und Querdenken för- dert. Ganz gleich, ob Manager oder Mitarbei- ter, alle Abteilungen sollten darin ermutigt werden, den Status quo zu hinterfragen und Neues auszuprobieren. Dazu gehört auch, be- stehende Abläufe, Geschäftsmodelle oder Strategien auf den Prüfstand zu stellen. Ent- sprechend wichtig ist es, dass sich Entschei- der und Personal Zeit nehmen und grundsätz- liche Fragen klären. Was bedeutet Digitalisie- rung für uns? Was kommt auf die Abteilung, das Team und jeden Einzelnen zu? Wie laufen bestehende Prozesse ab? Erst, wenn hier kla- re Antworten gefunden sind, kann eine kohä- rente Strategie für alle Bereiche des Unter- nehmens entwickelt werden. Traditionelle Strukturen sind dem nicht immer gewachsen und müssen auf einen solchen Kulturwandel professionell vorbereitet werden. Dafür exis- tiert allerdings längst nicht in jeder Firma ein Bewusstsein. Impulse durch externe Trainer können in diesen Fällen helfen, innerhalb des Unternehmens ein gemeinsames Verständnis von Digitalisierung zu entwickeln, und Trans- formationsprozesse sinnvoll begleiten. Ob in Workshops, Seminaren oder individuellen Coachings: Diese Experten geben als neutrale Dritte gezielt Anreize, um die Anforderungen des digitalen Wandels zu reflektieren, mögli- che Barrieren abzubauen und erkannte Her- ausforderungen zu meistern. Denn erst, wenn bestehende Hemmnisse im Hinblick auf Stra- tegie, Struktur oder Prozessabläufe bekannt sind, können individuelle, auf das Unterneh- men und den Markt zugeschnittene Wege hin zur Arbeit 4.0 gefunden werden. ternen Kommunikationsstrukturen . Im Rahmen von individuell zugeschnittenen Workshops, Seminaren und Einzelcoachings wird beispielsweise das eigene Verhalten re- flektiert. Gleichzeitig können Strukturen erar- beitet werden, mit denen sich die interne Kommunikation zielgerichtet und empfänger- gerecht aufbauen lässt – bei intensiver Zu- sammenarbeit unterschiedlicher Abteilungen und Fachbereiche. Da gehören Missverständ- nisse und Fehler zum Arbeitsalltag. Umso wichtiger ist es, eine offene Fehlerkultur zu schaffen, in welcher falsche Handlungen und Fehleinschätzungen konstruktiv genutzt wer- den, um gemeinsam an neuen Lösungen zu arbeiten. In diesem Zusammenhang spielen unterschiedliche Feedbacktechniken eine ent- scheidende Rolle. Sie sind nicht nur ein wich- tiges Führungsinstrument − konstruktive Rückmeldungen an die Mitarbeiter fördern die Weiterentwicklung, legen gegenseitige Erwar- tungen offen und fördern innovative Lösungs- ansätze. Wie weit letztendlich Arbeitsabläufe automati- siert und wie viel Individualität und Ermessens- spielraum zugelassen werden, ist abhängig von Firmenstruktur und Branche und liegt im Er- messen der Führungskräfte sowie deren Perso- nalpolitik. In der zunehmenden Digitalisie- rung steckt jedoch ein enormes Potenzial: Neben den zusätzlichen Datenmengen schaf- fen die modernen Technologien Freiraum für Kreativität und Teamgeist. Von Anfang an auf der richtigen Spur Fest steht: Digitalisierung funktioniert nicht im Hauruckverfahren. Es handelt sich um einen zeitintensiven Prozess, bei dem Technologien, Mitarbeiter und Organisation hinterfragt, ent- wickelt und aneinander angepasst werden müssen. Daher gilt es, sich frühzeitig mit Stra- tegien und möglichen Folgen des digitalen Wandels auseinanderzusetzen. Um die Unter- nehmenskultur aktiv zu gestalten, sollte in erster Linie der Austausch auf allen Ebenen und die Verbesserung von Informationsflüssen gefördert werden. Denn digitale Transforma­ tionsprozesse betreffen niemals nur die IT-Abteilung oder ein Digitalisierungs-Gremium. neswegs, planlos zu handeln. Führungskräfte sind gefordert, Ziele zu definieren und ent- sprechende Handlungsrahmen zu setzen, in denen Mitarbeiter eigenverantwortlich han- deln und entscheiden können. Ängste und Wi- derstände aus der Belegschaft in Bezug auf diese Transformationsprozesse sollte die Füh- rungsetage ernst nehmen und diese aktiv be- gleiten, managen und moderieren. Change Management Wie gelingt ein sogenanntes Change Manage- ment? Veränderungsprozesse müssen nicht automatisch einen kompletten Wandel der Or- ganisation nach sich ziehen. Oft reicht es aus, vorhandene Strukturen aufzubrechen, um neue Anstöße zu geben . Kleine Impulse von außen, beispielsweise von externen Kommuni- kationsspezialisten, können Transformationen in Gang setzen. Am Anfang steht immer ein Re- flexionsprozess: Nur wer sich bewusst mit der eigenen Unternehmenskultur auseinandersetzt, kann vorhandene Verhaltens- und Denkweisen herausfiltern und daraus die nächsten Schritte ableiten. Spezifische Workshops, die auf die Unternehmenssituation abgestimmt sind, zei- gen Wege auf, wie schrittweise optimale Rah- menbedingungen für eine Innovationskultur entstehen. Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg ist die indi- viduelle Weiterentwicklung der Beschäftigten. In Verbindung mit Coaching-Gesprächen kön- nen Entwicklungsmöglichkeiten erarbeitet und individuelle Förderungsprogramme erstellt werden. Das betrifft nicht nur einzelne Mitar- beiter und Teams, sondern auch die gesamte Führungsetage – denn nur hier wird ein Kul- turwandel initiiert und nachhaltig in der Unter- nehmenskultur verankert werden. Eine Ar- beitsatmosphäre, die Förderung und Weiter- bildung lebt, steigert gleichzeitig die Bereit- schaft in der gesamten Belegschaft, das eigene Denken und Handeln immer wieder zu hinterfragen und anzupassen – ein zukunfts- weisender Ansatz. Schließlich gilt Agilität in Zeiten des digitalen Wandels als ein wichtiges Merkmal von Organisation im wirtschaftlichen Wettbewerb. Um eine Kultur des Austauschs zu schaffen und langfristig zu erhalten, erfor- dert es eine Auseinandersetzung mit in- Unternehmenskultur im digitalen Wandel