CONTROLLER Magazin 5/2019

19 ganisation, durch das organisatorische Regel- werk bestimmt. Wo erwarten Sie die stärksten Veränderungen, etwa im Bereich der Mitar- beiter, der Aufgaben, der Strukturen oder auch im Abbau organisatorischer Regelungs- mechanismen? Kreutzer: Hier sprechen Sie einen wichtigen Punkt an, welcher mehr oder weniger alle Un- ternehmen vor große Herausforderungen stellt: Wie kann ich den (disruptiven) Innovationspro- zess in meinem Unternehmen organisieren, ohne das bestehende Geschäft zu stören? Ei- nen spannenden Denkansatz hierzu liefert die Unterscheidung von Performance- und Innova- tion-Engine. Während die Performance-Engine – wie Abbildung 7 zeigt – das bestehende Ge- schäftsmodell abbildet, gilt es gleichzeitig, eine Innovation-Engine zu installieren, um das „Mor- gen“ zu gestalten. Biel: Diese beiden Konzepte unterscheiden sich deutlich. Daher die Bitte, uns diese Betrach- tungsweise näher zu erläutern. gesprochen – deutlich zu kurz gesprungen. Denn parallel ist bereits heute zu prüfen, in welchem Umfang das bestehende Geschäfts- modell auf Horizont 2 weiterentwickelt werden kann – um nicht von Newcomern überrascht zu werden. Schließlich ist – ebenfalls gleichzeitig – auf der Horizont-3-Ebene zu ermitteln, wel- che Konzepte für disruptive Geschäftsmodelle bestehen. Biel: Welche Anforderungen sollten erfüllt sein, um die von Ihnen skizzierten drei Horizonte zu gestalten und zu bewältigen? Kreutzer: Die Herausforderung für die meisten Unternehmen besteht darin, diese Prozesse gleichzeitig anzustoßen . Für diese Gleichzei- tigkeit hat sich in der Manager-Sprache der Begriff Ambidextrie für Beidhändigkeit ein- gebürgert. Welche Herausforderungen damit verbunden sind, macht Abbildung 6 deutlich. Biel: Die Funktionstüchtigkeit eines Unterneh- mens wird wesentlich durch die jeweilige Or- (neuen) Player, die nicht nur aus dem Silicon Valley, sondern verstärkt auch aus China kommend, umfassend im Auge zu behal- ten . Wo beschäftigen sich Start-ups mit mei- nen Angeboten? Welche Wege werden dabei beschritten? Gegenüber welchen Ideen bin ich besonders verwundbar? Nur wer so fragt und agiert, behält das Heft des Handelns in den Händen! Biel: Bitte lassen Sie uns diesen wichtigen As- pekt vertiefen. Welche Handlungs- und Verhal- tensweisen sollten die von Ihnen skizzierten Umbrüche in den Unternehmen auslösen? Was sollte die Digitalisierung in den Unternehmen hervorrufen? Kreutzer: Bei der Ausschöpfung der Digitali- sierungs-Potenziale hilft eine Orientierung am 3-Horizonte-Modell in Abbildung 5. Die meisten Unternehmen beschäftigen sich auf der Horizont-1-Ebene mit den Möglichkeiten, durch Digitalisierung Kosten zu sparen und die Effizienz zu erhöhen. Dies ist – wie bereits an- Abb. 7: Performance- und Innovation-Engine: Kreutzer, Toolbox für Marketing und Management, 2018, S. 86 Abb. 8: Veränderungen in der Kompetenz-Landkarte: Kreutzer, Toolbox für Marketing und Management, 2018, S. 208 CM September / Oktober 2019