CONTROLLER Magazin 5/2019

13 Überzeugungsarbeit zu leisten und die Nutzer/ Nutznießer für RPA zu begeistern. Im Idealfall ist es nicht eine zentrale Abteilung, welche die kommenden Prozessautomatisierungen fest- legt, sondern es sollte stets in einem Tandem aus Fachbereich und Automationsspezialisten geschehen. Dies erhöht die Akzeptanz der Lö- sung und sorgt zeitgleich für die Identifikation solcher Prozesse, die dem Fachbereich aktuell Schmerz bereiten. Es gilt, die Interaktion mit den automatisierten Prozessen (mittels RPA) als festen Bestandteil in die Organisation zu in- tegrieren. Betrachtet man die Möglichkeiten von RPA ganzheitlich, sind umfassende Effizienzgewinne möglich. Neben dem Controlling können auch weitere Unternehmensbereiche „automatisiert“ werden. Unsere Erfahrungen lassen die folgen- den, generellen Schlussfolgerungen zu: · · Fokussierung auf einzelne Prozesse im Con- trolling/Reporting vermeiden, die Summe aller Effizienzgewinne macht RPA erfolgreich · · Menschliche Barrieren/Widerstände pro­ aktiv angehen, das Umdenken der Mitarbeiter ist durch ein aktives Changemanagement zu begleiten · · RPA-Prozesse als festen Bestandteil in die Organisation verankern, die Definition des Governance/ Service & Delivery Models frühzeitig angehen Der Einsatz von RPA im Controlling/Reporting ist eine gute Möglichkeit, die Prozessdauer zu verkürzen und die Prozessqualität zu stei- gern. Zudem handelt es sich bei RPA um eine Einstiegstechnologie, die als fester Bestand- teil einer Digitalisierungsstrategie in Betracht gezogen werden sollte und den Grundstein einer langfristigen „Intelligenten Prozessau- tomation“ bildet. Die RPA-Erfolgsfaktoren In Summe lassen sich – Unternehmensbereich übergreifend – die folgenden RPA-Erfolgsfak- toren identifizieren: · · RPA-Pilotprozess mit sichtbarer Erfolgs­ wirkung auswählen · · Schrittweise Verankerung von RPA in der Organisation · · Aufbau von notwendigen Fähigkeiten kontinuierlich vorantreiben · · Kommunikation der Vorteile von RPA (Changemanagement) Fazit Unter Berücksichtigung der Tätigkeitsfelder eines Controllers (Governance, Design und Pro- duction) sowie der Controlling-Prozessland- schaft hat sich insbesondere das Reporting als geeignetes Einsatzgebiet für RPA her- ausgestellt. Es zeigt sich, dass sich die frei ge- wordenen Kapazitäten (Zeitersparnisse) entwe- der zur Generierung von Kosteneinsparungen und/oder für eine Umschichtung der Aktivitäten der Controller nutzen lassen und damit ihren Beitrag bei der Entwicklung einer modernen CFO-Organisation leisten. Im Rahmen der Herangehensweise an ein RPA- Projekt wurde herausgestellt, dass neben der gezielten Vorauswahl eines Piloten auch die Vorbereitung der Phase des Live-Betriebs eine zentrale Rolle spielt. Der Einsatz von RPA sollte keine punktuelle Entscheidung sein. Vielmehr geht es darum, durch eine Vielzahl von Auto- matisierungen die Effizienz im Controlling/Re- porting zu steigern: „Roboter“ brauchen Aus- lastung. Zentrales Element für den Erfolg ist in derartigen Projekten der Faktor „Mensch“. Hier gilt es, die Vorteile transparent zu machen, dels . Hier geht es zum einen darum, ein Setup zu definieren, welches Mindeststandards ga- rantiert, aber auch Entscheidungswege für die Automatisierung neuer Prozesse festlegt. Zum anderen ist die Spezifikation von RPA-End-to- End-Prozessen (bspw. Prozessidentifikation, -entwicklung und -betrieb) inklusive zugehöri- ger Templates erforderlich. Dies umfasst auch den Aufbau von Kompetenzen bei Mitarbeitern, die sich im laufenden Betrieb um die existieren- den Prozesse und die Erstellung neuer automa- tisierter Prozesse mittels RPA kümmern. Ohne diese Teilschritte ist eine nachhaltige Einbettung von RPA in ein Unternehmen nicht möglich. Zentraler Dreh- und Angelpunkt für einen erfolgreichen Startpunkt ist die Umsetzung der Pilotphase . Hier ist durch eine gezielte Auswahl von meist ein bis drei Prozessen si- cherzustellen, dass die Implementierung ohne größere Herausforderungen verläuft und die dadurch frei werdenden Kapazitäten für die be- troffenen Mitarbeiter spürbar sind. Unsere Er- fahrung zeigt, dass ein derartiger Verlauf in der Pilotphase existierende Barrieren bei den Mit- arbeitern abbaut. Zudem sollte zur Erleichte- rung des Übergangs in den Live-Betrieb ein ge- zieltes Changemanagement zur Kommunikati- on des Erreichten – also Erfolge und zentrale Erfahrungen – etabliert werden. Der Übergang in den laufenden Betrieb schließt sich an die Pilotphase an und ist im Kern ein kontinuierlicher Lernprozess . Es gilt, die oben genannten Fähigkeiten aufzubauen und die Anzahl der automatisierten Prozesse in- nerhalb des Controllings, aber auch darüber hin- aus, zu erhöhen. Eine erfolgreiche Integration von RPA zeichnet sich auch dadurch aus, dass die Nachfrage der Automatisierung von den Mit- arbeitern selbst kommt und keine zentrale Vor- gabe/Auswahl von relevanten Prozessen erfolgt. Wie KI das Controlling neu definiert. Jetzt informieren und anmelden: www.controllerakademie.de Seminartermine 2019 Fachtagung Information Management Nr. FT4 | 17. Oktober Robotic Process Automation (RPA) Nr. 6.94.1 | 09. Dezember Controlling unterwegs – Controller-Performance im Zeitalter der Digitalisierung Nr. CUT.6 | vom 7. Oktober bis 6. Dezember in 18 Städten (Details auf der homepage) CA_CM4_19_47_Kleinanzeige_RPA.indd 1 13.08.19 09:19 CM September / Oktober 2019