Controller Magazin 6/2019

Kurzzyklische Planung der OKRs Die Planung der OKRs erfolgt kurzzyklisch – also zum Beispiel für das kommende Quartal. Dies kommt dem Wunsch vieler Unternehmen nach einem Erhöhen der Agilität und Reaktions- geschwindigkeit ihrer Organisation entgegen. Zudem müssen die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter beim Arbeiten mit der OKR-Metho- de für sich definieren, · · was sie im kommenden Quartal vorhaben, und noch wichtiger, · · was sie in dieser Zeit definitiv nicht umsetzen bzw. „on hold“ lassen. Das sorgt für die gewünschte Prioritätenset- zung und beugt einem Verzetteln vor. Die kurzzyklische Planung hat Vor- und Nach- teile. Manche Unternehmen bzw. Unterneh- mensbereiche lassen sich schwer nur mit Quartalszielen führen. Welcher Planungshori- zont Sinn macht, sollte stets in Abhängigkeit vom Unternehmen und der Ausgangssituation entschieden werden. Die Erfahrung zeigt je- doch: Je tiefer man in eine Organisation ein- dringt, umso leichter lassen sich meist Ziele mit einem kurzzyklischen Charakter formulieren. Deshalb entfaltet die OKR-Methode speziell, wenn es um das Umsetzen der Ziele auf der operativen Ebene beziehungsweise Shopfloor- Ebene geht, ihre Vorzüge – unabhängig davon, ob das Ziel zum Beispiel lautet eine Software- Lösung in einem definierten Zeitraum zu entwi- ckeln oder einen bestimmten Ausstoß oder Um- satz in der Produktion oder im Vertrieb zu erzie- len (vgl. Abbildung 1). Zielabstimmung: Top down- und Bottom up-Prozess Sind beim Einsatz der OKR-Methode auf der obersten Ebene (zum Beispiel der Geschäfts- führung) die maximal fünf Objectives und je- weils maximal vier Key Results festgelegt, gilt es diese an die nächste Ebene (zum Beispiel die Bereiche) zu kommunizieren und auf diese her- unterzubrechen. Dies erfolgt bei der OKR-Methode nicht in einem reinen Top-down-Ver- fahren. Vielmehr werden die Führungskräfte und ihre Mitarbeiter bzw. Teams in den Prozess ein- gebunden. Eine Faustregel der OKR-Methode lautet: Circa 60 Prozent der Ziele kommen von oben und circa 40 Prozent werden bottom-up definiert. Das bedeutet, die nächste Ebene kann neben den von oben kommenden Zielen auch Ziele definieren, von denen sie überzeugt ist, dass diese für das Erreichen des überge- ordneten Ziels förderlich sind. Dieser Prozess mündet in einer Art „Verhandlung“ zwischen der oberen und unteren Ebene, in der letztlich ein Agreement über die zum Beispiel im kom- menden Quartal zu erreichenden Objectives und Key Results erzielt wird. A lle OKRs werden im gesamten Unternehmen veröffentlicht. Ein zentrales Element der OKR-Methode ist: Alle Objectives und Key Results werden im ge- samten Unternehmen veröffentlicht. Jeder Mit- arbeiter hat somit einen Einblick in die OKRs zum Beispiel der Geschäftsführung, der ande- ren Bereiche usw. Hierdurch soll auch sicher- gestellt werden, dass die Ziele nicht wider- sprüchlich sind. Beurteilung der Zielerfüllung Die OKR-Philosophie empfiehlt, von einer Ver- knüpfung der Methode mit dem Vergütungs- system abzusehen – unter anderem, weil die definierten Ziele und damit verbundenen Key Results sehr ambitioniert sein sollen. Eine Zielerreichung von 100 Prozent soll nahezu un- möglich sein, damit die Mitarbeiter auch dazu animiert werden, über neue Lösungsmöglich- keiten beziehungsweise Wege zur Zielerrei- chung nachzudenken. Für die Zielerreichung der Key Results sollten in etwa folgende Schwellenwerte gelten: · · 70-100 Prozent-Erreichung: Ein Key Result sollte nur in Ausnahmefällen zu 100 Prozent erreicht werden. Ein Nicht-Erreichen bedeu- tet kein Scheitern, sondern: Das Ziel war sehr ambitioniert. · · 40-60 Prozent-Erreichung: Das Ziel wurde zwar nicht erreicht, doch es wurde im Quar- tal ein beachtlicher Fortschritt erzielt. Somit ist alles im grünen Bereich. · · 0-30 Prozent-Erreichung: Das Ziel wurde nicht erreicht und auch der Fortschritt ist unzureichend. Das Ziel wird deshalb gegebe- nenfalls ins nächste Quartal mitübernommen. Das neue Progamm jetzt anforden! Tel.: 0761 898-4422 www.haufe-akademie.de/na nce Alles wird leicht. Das volle Programm für Ihren Erfolg. – Aktuelle Weitebildung ü Ihren Efolg in den Bereichen Rechnungswesen, Steuen und Finanzen & Controlling Seminare und Tainings e-Leanings Qualizierungsprogamme und Lehgänge Tagungen und Kongresse Untenehmenslösungen Consulting Seminare und Tainings | eLeaning | Qualizierungsprogamme und Lehgänge Tagungen undKongresse | Untenehmenslösungen | Consulting www.haufe-akademie.de UnseAngebot ü Sie aus: •Rechnungswesen, Steuen und Finanzen •Controlling •GenealManagement •DigitalBusiness •Betiebswirtschaft •Recht undDatenschutz •Pesonalmanagement •Assistenz undOffice-Management •Projekt-, Prozess- undChangeManagement •Führung und Leadeship •Pesönliche und sozialeKompetenz Rechnungswesen, Steuern und Finanzen & Controlling – Progamm August 2019–April 20 20 www.haufe-akademie.de/ech nungswesen CM November / Dezember 2019