Controller Magazin 6/2019

6 ten Ziele zu fokussieren“. Seit 1999 nutzt Google das OKR-Konzept, um quartalsweise die Ziele und Prioritäten festzulegen. Der OKR-Planungsprozess Der Planungsprozess gestaltet sich bei der Ar- beit mit OKRs wie folgt: Ausgehend von der Strategie werden vom Management maximal fünf Ziele (Objectives) zum Beispiel für das kommende Quartal festgelegt. Diese werden durch maximal vier Messgrößen (Key Results) operationalisiert, um den Fortschritt bis zum Ende des Quartals zu messen. Die „Objectives“ beschreiben das „Was“, das zu erreichen ist. Sie geben somit die Richtung vor und sollten der OKR-Philosophie zufolge sehr ambitioniert, jedoch zugleich motivierend for- muliert sein. Die „Key Results“ hingegen be- schreiben, „Wie“ das jeweilige Quartalsziel er- reicht werden soll. Diese Beschreibung erfolgt jedoch nicht in Form von Aktivitäten, die zu er- greifen sind, sondern messbaren Schlüsseler- gebnissen, die Auskunft über den Fortschritt geben und mit denen am Quartalsende reflek- tiert werden kann: Wurden die Key Results er- reicht? Die Schlüsselergebnisse sind faktisch Teilziele, die es auf dem Weg zum Erreichen des übergeordneten Ziels, also des Objectives, zu erlangen gilt. Zwei Beispiele zur Veranschaulichung. Ange- nommen das Objective, also übergeordnete Ziel, lautet: „Sicherstellen der Lieferperformance“, dann können vereinbarte Key Results sein: · · Key Result 1: Erhöhung der Maschinen­ verfügbarkeit von 80 auf 85 Prozent · · Key Result 2: Sicherstellung der Material- verfügbarkeit zu 100 Prozent · · Key Result 3: Reduzierung des Rückstands bei bestätigten Terminen auf weniger als zwei Arbeitstage · · Key Result 4: Einführung eines 13-Monate- Forecasts. Angenommen nun das Objective lautet „Etab- lierung eines Steuerungssystems für das Pro- duktmanagement“. Dann können Key Results sein: · · Key Result 1: Anteil proaktiver Projekte von 15 auf 20 Prozent erhöhen · · Key Result 2: Reduktion der Durchlaufzeit um 15 Prozent · · Key Result 3: Erhöhung der Angebots- Hit-Rate von 34 auf 37 Prozent · · Key Result 4: Erhöhung der Prozess- und Verfahrensinnovation von 0 auf 3 Autor Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Con- sulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterstützt. E-Mail: info@kudernatsch.com Abb. 1: Der Zielabstimmungsprozess – ein Mix von Top-down und Bottom-up (Quelle: KUDERNATSCH Consulting & Solutions) OKR – eine neue Management-Wunderwaffe?