Controller Magazin 6/2019

65 Der Bundesrechnungshof ist weit über die Be- hördenlandschaft hinaus bekannt: Jahr für Jahr prangert er öffentlichkeitswirksam Verschwen- dung in der öffentlichen Verwaltung an. Er be- lässt es aber nicht dabei, sondern will auch hel- fen, dass die Wirtschaftlichkeit in den Behör- den besser werden kann. Ein Instrument, auf das er dabei baut, ist die Kostenrechnung. Für den Bundesrechnungshof scheint die Kos- tenrechnung der Inbegriff wirtschaftlichen Den- kens zu sein, ein Hilfsmittel, für das es mittler- weile in der öffentlichen Verwaltung gesetzliche Regelungen gibt. So sieht die Bundeshaus- haltsordnung vor, dass „in geeigneten Berei- chen“ eine Kostenrechnung einzuführen ist. Was „geeignet“ meint, wird aber nicht näher präzisiert. Über die Jahre ist sehr viel Geld in die Implementierung von Kostenrechnungen auf allen Ebenen der öffentlichen Verwaltung geflossen. Die Anstrengungen waren aber nur selten von Erfolg gekrönt. Häufig sind Instru- mentenruinen entstanden, die nicht nur ihre In- vestition nicht wert sind, sondern – schlimmer – den Ruf von in der Privatwirtschaft üblichen Wertgrößen in der Verwaltung stark beschädigt haben. Oftmals ist die Erde verbrannt. Warum ist das passiert? Drei Gründe sind hierfür – neben anderen – verantwortlich. (1) Die Kostenrechnung ist eine Periodenrech- nung. Sie passt zur externen Rechnungslegung und löst sich wie diese von der Zahlungsebene. Das führende finanzielle System in der öffent­ lichen Verwaltung ist aber in Deutschland die Kameralistik. Sie basiert auf Einzahlungen und Auszahlungen („Haushaltsmitteln“). Abschrei- bungen z. B. sind ihr gänzlich fremd. Die Doppik hatte in den Behörden lange Zeit einen schwe- ren Stand. Auf der Bundesebene gibt es bis heute keine doppische Buchführung. Wer dort eine Kostenrechnung einführen will, muss des- halb sowohl eine entsprechende Systembasis aufbauen als auch ein Denken in periodischen Erfolgen vermitteln. Dies ist eine hohe Hürde. (2) Die öffentliche Verwaltung produziert Dienst- leistungen. Sie bereiten einer Kostenrechnung viel größere Probleme als Sachleistungen: Sie sind zum einen nicht maschinengebunden und damit schlechter messbar und besitzen zum anderen eine deutlich höhere Qualitätsvarianz. Beides führt dazu, dass der Weg, Dienstleistun- gen mittels ihrer monetären Bewertung zu steuern, deutlich weniger naheliegend und ge- eignet ist als eine direkte Steuerung über ein Qualitätsmanagement. Zudem gibt es häufig ein Konkurrenzverhalten zwischen den Abtei- lungen Kostenrechnung und Qualitätsmanage- ment, die zumeist in unterschiedlichen Res- sorts beheimatet sind. (3) Die Einführung einer Kostenrechnung er- folgte häufig in der Annahme, dass gute Infor- mationen automatisch dazu führen, dass da- mit entsprechend gesteuert wird. Dies ist aber zumeist nicht passiert. Schon im Unterneh- menssektor gibt es einen solchen Automatis- mus nicht. Ein striktes Steuerungsdenken fehlt aber in der Verwaltung generell: Wer auf rechtmäßiges Verwaltungshandeln gepolt ist, fragt nicht primär danach, wie man Verände- rungen durchsetzen kann. Ohne einen sol- chen Veränderungsdruck sind die Zahlen aus der Kostenrechnung aber schnell folgenlos. Zu wissen, wie teuer eine Leistung ist, hilft nichts, wenn diese – Gesetzen und Verord- nungen folgend – doch erbracht werden muss. Wirklich sinnvoll ist eine Kostenrech- nung erst dann, wenn mit ihr etwas bewegt werden kann. Ein gutes Beispiel liefert derzeit der Gesundheitssektor, wo ein hoher Leis- tungswettbewerb besteht und Kliniken sich nur dann halten können, wenn sie sich auf die Leistungen konzentrieren, bei denen sie kon- kurrenzfähig sind. Eine Kostenrechnung macht generell nur dann Sinn, wenn man genau im Blick hat, was und wie mit ihr besser gesteuert werden kann. Ein Instrument „einfach so“ einzuführen, heißt, auf ein Wunder zu hoffen. Wunder gibt es zwar immer wieder, aber doch eher im Schlager als in der Realität. Autor Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber ist Direktor des Institus für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management, Campus Valen- dar, Burgplatz 2, D-56179 Vallendar. Er ist zudem Vorsitzender des Kuratoriums des Internationalen Controller Vereins (ICV). E-Mail: juergen.weber@whu.edu www.whu.edu/controlling Warum erweist sich die Kostenrechnung in öffentlichen Institutionen häufig als ein Misserfolg? von Jürgen Weber CM November / Dezember 2019