Controller Magazin 6/2019

51 Informationsdesign Aus unternehmerischer Sicht ist die Visualisie- rung der Daten im Berichtswesen unabkömm- lich geworden. Eine wesentliche Aufgabe der Business-Intelligence-Werkzeuge ist nicht mehr nur die reine Darstellung von Information in Berichten oder Dashboards; vielmehr steht die visuelle Unterstützung der Datenanalyse im Fokus. Die Datenverarbeitung und -visualisie- rung wird in Zeiten von Big Data zunehmend komplexer. Der entstehende Informationsüber- schuss führt häufig zu erschwerten Bedingun- gen, sowohl in der IT als auch in den verschie- denen Fachabteilungen. Durch irrelevante und unzureichend verarbeitete Daten wird eine zügi- ge und einfache Auffassung und Verarbeitung schnell unerreichbar 3 . Z um erleichterten Verständnis komplexer Daten seitens des Betrachters bietet sich Informationsdesign an. Zum erleichterten Verständnis komplexer Daten seitens des Betrachters bietet sich Informati- onsdesign an. Damit verbunden ist jedoch meist ein hoher Aufwand. Unternehmen müs- sen Regeln für die Visualisierung von Informati- onen aufstellen, überprüfen und dann konse- quent einhalten. Das bedeutet in den meisten Fällen, Mitarbeiter zu schulen und/oder exter- nes Wissen in das Unternehmen zu holen 4 . Ob- wohl es wissenschaftliche Erkenntnisse aus den Bereichen Wahrnehmungspsychologie und Linguistik verwendet, handelt es sich beim Informationsdesign um keine Wissenschaft im eigentlichen Sinn. Es beruht stattdessen haupt- sächlich auf Studien und Erfahrungswerten. Die verbreitetsten Regelwerke stammen von Rolf Hichert, Edward Tufte und Stephen Few  5 . Gestaltungsregeln Die Darstellung von Zahlen findet in der klas- sischen Schulbildung selten Aufmerksamkeit. Auch an Universitäten steht die Gestaltung von Diagrammen und Tabellen nicht oder kaum auf den Lehrplänen für Fächer wie BWL oder IT. Daher ist es nicht verwunderlich, dass viele Mitarbeiter in Unternehmen Probleme haben, sinnvoll auf die entsprechende Frage- stellung abgestimmte Diagramme zu erstellen bzw. zügig und zielgerichtet Informationen aus eben diesen zu ziehen, obwohl gute Gestal- tungsregeln nicht außerordentlich kompliziert sind 6 . Zusätzlich zu den Gestaltungsproble- men der beteiligten Personen werden Gestal- tungsregeln bzw. Notationsstandards in Un- ternehmen oftmals nicht durchgesetzt. Deren großer Nutzen zeigt sich jedoch schon im täg- lichen Leben, wo bspw. Verkehrszeichen, Ge- fahrenkennzeichnungen oder Wetterkarten konsequent normiert sind. In der Geschäfts- kommunikation scheint das anders zu sein. Der Durchsetzung von Corporate-Design- Standards wird häufig mehr Bedeutung zuge- sprochen als Gestaltungsregeln bzw. Deu- tungsstandards 7 . Defizite im Management- Berichtswesen Aufgabe des Management-Berichtswesens ist es, die Berichtsempfänger soweit mit Daten zu versorgen, dass diese in der Lage sind, rechtzeitig alle wichtigen Entscheidungen auf Basis fundierter Informationen treffen zu kön- nen. Dafür muss sich das Berichtswesen lau- fend neuer Anforderungen entsprechend wei- terentwickeln. Um der allgemeinen Informa- tions- und Dokumentationsaufgabe der Unter- nehmensführung gerecht zu werden, schafft das Berichtswesen eine Verbindung zwischen dem Entstehungs- und Anwendungsort der Daten. Es beeinflusst das gesamte Unterneh- men und stellt für unterschiedliche Führungs- ebenen alle nötigen Informationen zur Verfü- gung, die zur Entscheidungsfindung ge- braucht werden. Der Begriff umfasst Metho- den der Datengewinnung, -dokumentation, -aufbereitung und -Bereitstellung. Datenmen- gen werden ausgewertet und gesondert zu Berichten zusammengefasst, um somit dem Management einen Überblick über die rele- vanten Werte und Abweichungen zu ermögli- chen 8 . Unternehmen sehen sich in diesem Kontext vor eine Vielzahl von Herausforderun- gen gestellt. Typische Defizite sind z. B. die hohe Anzahl von Informationen innerhalb der Berichte, die Detailtiefe und die Anzahl ver- schiedener Berichte und noch weitere nicht auf den ersten Blick ersichtliche Punkte, von denen eine Reihe unternehmenstypischer nachfolgend aufgelistet wird 9 . Inhalte Ein häufiger Kritikpunkt am Management-Be- richtswesen ist die oftmals mangelnde Steue- rungsrelevanz. Dabei ist für den Berichtsemp- fänger nicht ersichtlich, wie Kennzahlen, Ebe- nen und Zielvorgaben festgelegt werden. Auch führt eine unzureichende Ausrichtung am Ge- schäftsmodell dazu, dass die im Management- Berichtswesen bereitgestellten Informationen als nicht aussagekräftig wahrgenommen wer- den. Die starke Fokussierung auf rein finanziel- le Informationen ermöglicht zwar einen Perfor- mancevergleich zwischen unterschiedlichen Steuerungseinheiten, wird aber in der operati- ven Steuerung vielfach als zu kompliziert und nicht aussagekräftig für das Geschäft wahrge- nommen. Oftmals werden bestehende Berichte mit zusätzlichen Informationen aufgeladen, ohne gezielt Inhalte zu reduzieren, was zu einer kaum überschaubaren Informationsflut führt 10 . IT-Systemvielfalt und Prozesse In vielen Unternehmen existieren mehrere ope- rative IT-Systeme, aus denen Daten für das Be- richtswesen gewonnen werden. Diese Daten haben oftmals kein einheitliches Format, was die Aufbereitung erschwert, zu Datensilos und einem inkonsistenten Datenstand führt. Die Verknüpfung der Informationen der verschiede- nen Unternehmensbereiche ist in vielen Fällen ein zusätzliches Problem. Durch das daraus fol- gende Fehlen eines „Single Point of Truth“ kommt es zu vielfach gegensätzlichen Aussa- gen bei identischem Sachverhalt. Ein weiteres Problem der Berichterstellung sind potenzielle Abstimmungsschleifen, die insbesondere bei fehlender Existenz einer zentralen Datenquelle entstehen. Aufgrund der heterogenen IT-Land- schaft sind Automatisierungen und IT-Nutzung nur mit hohem Aufwand umsetzbar. Der Fokus liegt daher auf der Erstellung von Berichten statt auf deren Nutzung 11 . CM November / Dezember 2019