Controller Magazin 6/2019

46 hen und teils noch effektiver durch digitale Technologien ermöglicht werden, lassen sich skizzieren (Abbildung 4): „Discovering“: Früherkennung von Fehlent- wicklungen und von neuen Chancen durch vermehrten Einsatz von Prognosetechniken, die auf der statistischen Auswertung von gro- ßen Datenmengen beruhen. Subjektive Exper- tenprognosen als auch die personifizierte Macht dank Hierarchie werden an Einfluss verlieren und zu einer Versachlichung von La- geanalysen und der anschließenden Umwelt- und Wirkungsprognosen führen, die weiterhin von qualifizierten Fachkräften verantwortet werden müssen. Wirkungsprognosen sind in aller Regel mit Unsicherheiten behaftet. Durch die enormen Datenmengen lassen sich im Zeitablauf für einzelne Fragestellungen (bspw. zum Kaufverhalten und zur Umsatzprognose) glaubwürdigere Eintrittswahrscheinlichkeiten herleiten, die sich für simulative Risikoanaly- sen, Szenarien oder Entscheidungsbäume ge- zielt nutzen lassen. Hier bedarf es Experten, die nachvollziehen können, wie Algorithmen zu Ergebnissen kommen. Denn bekanntlich ist nicht jede festgestellte Korrelation vernünftig. So gibt es bspw. zwischen der Häufigkeit von Sonnenbrand und Eiscremeverzehr einen na- hezu perfekten statistischen Zusammenhang. Daraus darf aber nicht abgeleitet werden, dass der Verzehr von Eis zu Sonnenbränden führt oder umgekehrt. Anders gesagt: Korre- lation ist noch längst nicht mit Kausalität gleichzusetzen. Es bedarf letztlich immer der ergänzenden Einschätzung durch sachkundi- ge Mitarbeiter. kompensieren zu können. Interne Beratung und kritisches Hinterfragen, zwei wichtige Kar- dinaltugenden von Controllern, müssen im Einzelfall erlernt oder zumindest verbessert werden. Zudem sollte, ähnlich einer strategi- schen Analyse zu Outsourcing-Projekten, der langfristige Verlust an Wissen hinterfragt wer- den, der mit einer Automatisierung von regel- basierten Tätigkeiten einhergeht. Rechnungswesen und Controlling der Zukunft: Discovering, Consulting, Reporting Klassisches Rechnungswesen und regelbasier- te Entscheidungsfindung von Controllern wer- den eines Tages vollständig automatisiert sein. Drei bedeutende Entwicklungspfade, die einer Automatisierung wohl auch langfristig entge- I nterne Beratung und kritisches Hinterfragen, zwei wichtige Kardinaltugenden von Controllern, müssen erlernt oder zumindest verbessert werden. Um die Chancen zu heben, müssen einige He- rausforderungen gemeistert werden (Abbil- dung 3). Ein wichtiger Punkt ist dabei der ent- stehende Schulungsbedarf für die Mitarbeiter, welche für die höherwertigeren Aufgaben be- nötigt werden. So sollte der Einsatz von spezi- eller Software für Predictive Analytics durch eine intime Methodenkenntnis (bspw. Regres- sionsanalysen) seitens der Controller begleitet sein, um dem „Black-Box“-Problem vorzubeu- gen und die digitale Fremdversorgung im Falle eines IT-Ausfalls dank eigenem Know-how Abb. 3: Herausforderungen der Digitalisierung 7 Abb. 4: „Überlebende“ Aufgabenbereiche im Rechnungswesen und Controlling Digitalisierung un Rechnungswesen und Controlling