Controller Magazin 6/2019

45 thie-Berufe). Besonders gefährdet sind dage- gen regelbasierte bzw. repetitive Tätigkeiten. Bei diesen handelt es sich vornehmlich um Ab- wicklungs- und zum Teil um sog. Supportpro- zesse. Abwicklungsprozesse könnte man als standardisierte Tätigkeiten ohne tiefergehen- des Spezialwissen charakterisieren. Ein typi- sches Beispiel sind Buchungen von operativen Geschäftsfällen. Ein Supportprozess ist in aller Regel eine verwaltende oder beratende Tätig- keit, die im Einzelfall durchaus tieferes Spezial- wissen (bspw. ein BWL- oder Jura-Studium) erfordert. So kann ein Softwareroboter bspw. eine optimale Abschreibungsvorschrift im deutschen Steuerrecht identifizieren und kor- rekt anwenden. Neben dem korrekten Anwen- den kann er auch eine Handlungsempfehlung geben. Als Drittes lassen sich noch Führungs- prozesse differenzieren. Diese Leitungstätig- keiten gelten derzeit noch als weitgehend un- bedroht. Es bleibt abzuwarten, was künstliche Intelligenz hier in 20 oder 30 Jahren zu leisten vermag. Die Ergebnisse erster Untersuchungen von Dengler und Matthes zeigt Abbildung 1, in der die aktuell erzielbaren Automatisierbar- keitsgrade ausgewählter Berufe aus dem Be- reich Rechnungswesen dargestellt sind. 3 Bei den Automatisierungsgraden handelt es sich um Grade, die in der Branche bzw. in den Un- ternehmen derzeit (noch) nicht realisiert sind, aber nach Meinung von Robotik-Experten prin- zipiell möglich wären. Hierzu wurde jeder Beruf in typische Tätigkeiten zerlegt und diesen je- weils ein Automatisierbarkeitsgrad zugeordnet und abschließend zu einem Gesamturteil für den Beruf aggregiert. Aus einem sehr hohen Grad an Automatisierbarkeit darf jedoch nicht sofort auf eine faktische Automatisierung ge- schlossen werden. Diese steht letztlich unter dem Primat der Wirtschaftlichkeit. Zudem be- deutet Automatisierung nicht sofort Entlassung von Mitarbeitern. Dies ist vielfach erst dann der Fall, wenn ein ausreichend hoher automatisier- ter Anteil an einem Berufsbild mit einer hohen Anzahl an Mitarbeitern in diesem Berufsbild zusammenfällt (bspw. Call-Center-Aktivitäten) und sich dadurch eine Bündelung der nicht au- tomatisierten Arbeiten auf weniger Mitarbeiter empfiehlt. Chancen und Herausforderungen für Eigentümer und Manager In Abbildung 2 und 3 sind die wichtigsten Chancen und Herausforderungen aus Sicht der Shareholder und ihrer Agenten zusam- mengestellt, wie sie sich nach aktuellem Dis- kussionsstand abzeichnen: Durch den Einsatz von Robotic Process Automation für regelba- sierte Routineaufgaben können Arbeiten welt- weit rund um die Uhr ortsunabhängig erledigt werden. Dies führt dazu, dass Sachbearbeiter mit festen Standardaufgaben im Bereich Rechnungswesen und Controlling vom Aus- sterben bedroht sind. Diese Bedrohung findet sich freilich auch in anderen Bereichen. Auf saisonale Effekte bzw. Spitzenbelastungen kann durch Zu- und Abschalten von Bots fle- xibel reagiert werden. Automatisierung setzt Arbeitszeit frei. Diese „Mehr-Zeit“ bietet die Chance für „Mehr-Erlöse“ oder für das Identifizieren von Einsparpotenzialen. In mittelständischen Un- ternehmen, die oftmals mit einer angespann- ten Personaldecke arbeiten, können qualifi- zierte Mitarbeiter von Routineaufgaben entlas- tet werden. Dies schafft Spielraum für die Übernahme und Gestaltung interessanter und strategisch relevanterer Tätigkeiten, bspw. für Predictive Analytics. Hierbei geht es unter an- derem um das Erkennen von Mustern und Werttreibern in historischen Datenbeständen, die zu besseren Wirkungsprognosen führen und/oder die traditionelle Expertenprognose ergänzen. 5 Als Folge davon kann bei den „überlebenden“ Mitarbeitern die Arbeitszufrie- denheit steigen und sich für diese auch Poten- ziale für Gehaltssteigerungen ergeben. Abb. 1: Aktuell erzielbare Automatisierbarkeitsgrade von ausgewählten Berufen in Deutschland nach Studien des IAB 4 Abb. 2: Chancen der Digitalisierung 6 CM November / Dezember 2019