Controller Magazin 6/2019

40 gaben 60 % der Unternehmen an, einen eigens dafür zuständigen Funktionsbereich zu haben, wohingegen in den übrigen 40% der Unter- nehmen die Aufgaben des Beteiligungscontrollings horizontal von ande- ren Bereichen der Organisation übernommen werden. Die organisatori- sche Ausgestaltung erfolgt bei den meisten Unternehmen nach dem Dotted-Line-Prinzip (48%), dabei gibt es dezentrale Controlling-Stellen, die disziplinarisch der jeweiligen dezentralen Einheit unterstellt sind, fachlich jedoch der Zentrale unterstehen. Weitere 42% der Konzerne verfolgen den dezentralen Ansatz, dabei haben die dezentralen Control- ler ihren fachlichen und disziplinarischen Vorgesetzten in der jeweiligen Beteiligung. Aufgaben und Funktionen des Beteiligungscontrollings Bei der subjektiven Einschätzung der einzelnen Funktionen des Beteili- gungscontrollings zeigt sich, dass der Planungs- und Kontrollfunktion die größte Bedeutung zugeschrieben wird. In diesem Zusammenhang ist insbesondere die Zusammenfassung und Koordination der Planung der verschiedenen Tochter- und Beteiligungsgesellschaften eine wichtige Aufgabe. Außerdem wird dabei auch die Strategie der Mutter umgesetzt und zu operativen Zielen der Beteiligungen transformiert. An zweiter Stelle steht die Informationsfunktion . Hier liegt der Fokus auf der Informationsbereitstellung für übergeordnete Instanzen, wie der Geschäftsleitung. Dazu ist die Auswertung und Verdichtung sämtlicher Daten der Beteiligungen Voraussetzung. Der Service- und Beratungsfunktion wurde von den befragten Unter- nehmen eine weniger hohe Bedeutung beigemessen. Im Vordergrund steht die Beratung der Konzernleitung bei der Entscheidungsfindung im Rahmen des Beteiligungsmanagements, weniger Beratungsleistungen in den Tochtergesellschaften. Darüber hinaus soll das Beteiligungscontrol- ling die Rationalität der Konzernleitung sicherstellen. Zuletzt ist noch die Koordinationsfunktion anzuführen, deren Relevanz in etwa jener der Service- und Beratungsfunktion entspricht. Zwar wurde die- ser Funktion allgemein eine etwas geringere Bedeutung zugeschrieben, je- doch wurde die Aufgabe der Integration von Tochter- und Beteiligungs­ gesellschaften in die Systeme der Muttergesellschaft als sehr wichtig ein- gestuft. Darunter zählt auch die Standardisierung von Methoden und Inst- rumenten zur verbesserten Steuerung und Integration von Beteiligungen in den Gesamtkonzern. Des Weiteren wurde der Koordination von erfolgs- und finanzwirtschaftlichen Ergebnissen der Tochter- und Beteiligungsgesell- schaften eine große Relevanz attribuiert. Hinsichtlich der Funktionsbedeu- tung ließen sich in diesem Zusammenhang keine signifikanten Unterschie- de zwischen mittleren und großen Unternehmen feststellen. Insgesamt zeigt sich, dass die Controlling-Funktionen im Beteiligungs- controlling umfassend wahrgenommen werden, wobei Planung und Kontrolle an oberster Stelle stehen. Außerdem ist das Aufgabenspekt- rum des Beteiligungscontrollers sehr vielfältig, wobei die Versorgung in Gruppen mit ähnlichem Stärken- und Schwächen-Profil, für die An- wendung individueller Beteiligungscontrolling-Ansätze sowie zur Visuali- sierung eines Soll-Beteiligungsportfolios und der Ableitung von Hand- lungsempfehlung und Strategien zur Zielerreichung genutzt werden. 29 Zielsetzung und Aufbau der Studie Bisherige Studienergebnisse zum Beteiligungscontrolling weisen Aus- baufähigkeit hinsichtlich Aktualität und Stichprobenumfang auf. Wäh- rend in vorhergehenden Studien die digitale Transformation unzurei- chend erfasst wurde und zudem eine Beschränkung auf Großkonzerne erfolgte, sollten in dieser Studie insbesondere der Digitalisierungsfort- schritt und auch mittelständische Konzerne berücksichtigt werden. Vor diesem Hintergrund wurde ein Online-Fragebogen konzipiert, der ver- schiedene Themenfelder durch aus der Literatur abgeleitete Fragestel- lungen adressierte. Basierend auf verschiedenen Unternehmensdaten- banken wurde eine Zufallsstichprobe von in Deutschland ansässigen Unternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern generiert. Der konzi- pierte Fragebogen wurde an 640 Unternehmen ausgesendet, es wur- den 60 vollständige Teilnahmen erzielt (Rücklaufquote 9,4%). Adres- sierte Teilnehmer waren Fach- und Führungskräfte des Beteiligungs- controllings, die Befragung wurde im Sommer 2018 durchgeführt. Die Größenklassen hinsichtlich Anzahl der Beteiligungen, Anzahl der Mit- arbeiter und dem Umsatz ist in der nachfolgenden Abbildung dargestellt, insgesamt stammen 70% der Teilnehmerunternehmen aus dem verar- beitenden Gewerbe. Einordnung des Beteiligungscontrollings in die Unternehmensorganisation Zur Einordnung des Beteiligungscontrollings in die Unternehmensorga- nisation wurde zunächst die Anzahl der im Beteiligungscontrolling täti- gen Mitarbeiter, gemessen in Vollzeit-Äquivalenten (FTE), erfragt. Ab- bildung 3 stellt den Zusammenhang zwischen den tätigen Mitarbeitern und der Anzahl an Beteiligungen des Unternehmens her. Darüber hinaus wurde erhoben, ob in den Unternehmen ein institutiona- lisiertes Beteiligungscontrolling besteht oder ob die Aufgaben des Be- teiligungscontrollings von anderen Stellen übernommen werden. Dabei Abb. 3: Vergleich der Beteiligungen und Mitarbeiter im Beteiligungscontrolling Bestandsaufnahme Beteiligungscontrolling