Controller Magazin 6/2019

39 lungen oder im Rahmen des Beteiligungscont- rollings auf einzelne Beteiligungen beziehen können. 24 Aufgrund des guten Datenzugangs, des Datenumfangs sowie der Aktualität der Da- ten verfügt das Beteiligungscontrolling über die richtigen Voraussetzungen, um internes Bench- marking anzuwenden. 25 Balanced Scorecard: Die Balanced Score- card wurde zu Beginn der 90er Jahre von Ka- plan und Norton zur Operationalisierung stra- tegischer Ziele entwickelt. 26 Die Balanced Scorecard erhebt den Anspruch, ein ausgewo- genes Kennzahlensystem zu sein, das eine Verknüpfung der Einzelziele und der überge- ordneten Strategie auf verschiedenen Ebenen schafft. 27 Die Kombination aus finanziellen Kennzahlen und geschäftsspezifischen Leis- tungstreibern soll eine ganzheitliche, vernetzte und zukunftsorientierte Unternehmensteue- rung ermöglichen, die ein Gleichgewicht zwi- schen kurzfristigen und langfristigen Zielen schafft und zu einem besseren Verständnis von Ursache-Wirkungsketten führt. 28 Im Rah- men des Beteiligungscontrollings kann die Balanced Scorecard dazu beitragen, die Ge- schäftsfelder und die Beteiligungen auf ein- heitliche Ziele auszurichten. Portfoliotechnik und -analyse: Der grundle- gende Aufbau der Portfolioanalyse umfasst die Aufstellung einer Matrix mit den Achsen Um- weltdimension (Chance/Risiko) und Unterneh- mensdimension (Stärke/Schwächen), welche auch als exogene und endogene Größen be- zeichnet werden. Im Beteiligungscontrolling kann die Einordnung von Beteiligungen in solch eine Matrix zur Analyse des Ist-Beteiligungs- portfolios, zur Strukturierung von Beteiligungen einem Verhalten im Sinne der Muttergesell- schaft zu animieren. 22 Benchmarking: Grundsätzlich umfasst das Benchmarking einen systematischen und konti- nuierlichen Vergleich von Erfolgsfaktoren des eigenen Unternehmens mit anderen Unterneh- men oder Unternehmensteilen, um eine Ein- schätzung der Leistungsfähigkeit zu erhalten und diese gegebenenfalls zu verbessern. 23 Es kann hierbei zwischen externem und internem Benchmarking unterschieden werden. Das in- terne Benchmarking betrachtet dabei dezentra- le Unternehmensteile, welche sich je nach Ver- gleichsobjekt auf Standorte, Gruppen, Abtei- das Produktions- und Absatzprogramms so- wie der Erfolgsermittlungsfunktion unterschie- den werden. 21 Monetäre Anreizsysteme: Generell können zwischen den Beteiligungen und der Mutterge- sellschaft Interessenskonflikte und Informati- onsasymmetrien bestehen. Der Abstimmung der Verhaltensweisen kommt daher eine wich- tige Bedeutung zu. Dem Beteiligungscontrol- ling fällt unter koordinationsorientierten Aspek- ten dabei die Aufgabe zu, die Beteiligungen auf eine bestmögliche gemeinsame Zielerreichung auszurichten. Diesbezüglich können Anreiz­ systeme helfen, die dezentralen Einheiten zu Abb. 2: Zusammensetzung des Teilnehmerfeldes (befragte Unternehmen) Autoren Prof. Dr. Bernd Britzelmaier ist Professor für Controlling, Finanz- und Rechnungswesen an der Hochschule Pforzheim. E-Mail: bernd.britzelmaier@hs-pforzheim.de Lars Andraschko, M. A. ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Hochschule Pforzheim. E-Mail: mail@lars-andraschko.de Joscha Armbruster, M. A. ist Absolvent des Masterstudiengangs „Controlling, Finance und Accounting“ der Hochschule Pforzheim. E-Mail: joschaarmbruster@gmail.com CM November / Dezember 2019