Controller Magazin 6/2019

35 mitgliedern und Unternehmen angemessen verteilt, wird eine neue Dimension an Projekt- vorschlägen entstehen. Ein zentrales Control- ling muss nicht jede Prämisse in ihren Details plausibilisieren, als vielmehr auf einen Punkt achten: Die Beteiligten setzen die eigene Haut aufs Spiel. Neben den Risiken müssen sich Chancen für die Beteiligten bieten, welche deutlich über die üblichen Bonifikationen hin- ausgehen und grundsätzlich kein Limit nach oben kennen. Dabei handelt es sich nicht um eine Sonderbehandlung, sondern um eine „An- dersbehandlung“, die das Controlling im Unter- nehmen vermitteln wird. Das Controlling des Innovation Lab wird dage- gen mit der Kälte, ja Unbarmherzigkeit des Marktes erfolgen. Im Misserfolg wird die Reißleine gezogen, die Einheit aufgelöst, zu- mindest grundsätzlich umgestaltet, was mit dem Arbeitsplatzverlust der meisten Mitarbei- ter einhergeht. So hart sich dies anhören mag, beides ist nicht zu haben: Antifragilität und Agilität von Unternehmen und Mitarbeitern. Dies zu vermitteln ist eine zentrale Aufgabe des Controllings. Fußnoten 1 Taleb, S. 23 2 Taleb, S. 24 3 Taleb, S. 282 4 Taleb, S.294 5 Taleb, S. 25 Literatur Taleb, Nassim Nicholas: Antifragilität, btb, München, 2014. Das Innovation Lab Sog. Innovation Labs stellen, als spezieller Fall der letzten Ausprägungsform, eine auffällige, populäre agile Lösung dar. Mittlerweile müssen sich Unternehmen eher dafür rechtfertigen, warum sie in Berlin nicht zumindest eine Etage einer alten Fabrik anmieten und diese mit voll- bärtigen Mittzwanzigern bevölkern, als dafür, dass sie es tun. Dabei gilt es seitens des Controllings der Unter- nehmensleitung eine einfache Frage zu stellen: Wie sollen Fragilität und Antifragilität zwischen dem investierenden Unternehmen und den Mit- arbeitern des Innovation Labs aufgeteilt wer- den? In welchem Quadranten der Abbildung 1 soll sich die Organisation befinden? Agil kann eine Lösung tatsächlich nur sein, wenn sie gleichzeitig antifragil ist. Die gewählte Konstel- lation, deren Vor- und Nachteile für die einzel- nen Beteiligten gilt es aufzuzeigen und zu insti- tutionalisieren. Keiner kann den Ausgang sicher prognostizieren, auch nicht das Controlling, al- lerdings sollten die Folgen des Ausgangs deut- lich aufgezeigt werden. Die Beteiligten sollen wissen, worauf sie sich einlassen. Um auf das Beispiel der Restaurants zurückzukommen: In diesem Bild ist das investierende Unternehmen die Restaurantszene in Koblenz, das Innovation Lab das einzelne, neue Restaurant. Potentielle Teammitglieder werden das Chancen-Risiko- Profil genau prüfen. Auch wenn es eine Wieder- holung darstellt sei nochmals betont: Wer die eigene Haut aufs Spiel setzt, zeigt größere Lei- denschaft und Sorgfalt, als der, der das Geld anderer, bspw. des Unternehmens einsetzt. Auf dieser Basis kann sich die für Antifragilität charakteristische Bottom-up-Bewegung entfal- ten. Sind Chancen und Risiken zwischen Team- auch einen fairen, ja erheblichen Erfolgsanteil erhalten. Stehen die Controller bildlich gespro- chen nicht Schlange, um Mitglied im agilen Team zu werden, reißen sich Nachwuchsmana- ger nicht um leitende Aufgaben, ist dies ein un- missverständlichen Zeichen, das einer Mode- welle gefolgt, aber im Unternehmen keine tat- sächliche Überzeugung gelebt wird, womit die Wurzel des Scheiterns gelegt ist. Dieses Controlling im agilen Team ist deutlich abzugrenzen vom Controlling des agilen Teams, welches wiederum von einem Mitar- beiter des Unternehmens erfolgt. Die Vermi- schung der Beteiligten ist ein wesentlicher Grund des Scheiterns. Die Zusammenarbeit zwischen Menschen mit völlig unterschiedli- chen Risikoprofilen innerhalb einer Organisati- on ist nicht sinnvoll, vielmehr muss der Eine Entscheidungen treffen und der Andere diese beurteilen, so eindeutig wie in der Marktwirt- schaft zwischen dem Angebot und dem Kauf einer Leistung unterschieden wird. Damit herrscht eine geschäftsmäßige, ja kalte Be- ziehung, die im täglichen, vertrauensvollen Miteinander innerhalb einer Abteilung nicht sinnvoll ist. Bereits Georg Simmel zeigte den zentralen Unterschied auf, als er zwischen Kauf und Geschenk differenzierte. Der Kauf eines Brotes beim Bäcker ist ein einmaliges Geschäft. Es kann zu einem erneuten Kauf kommen, oder nicht. Das Geschenk dagegen schafft eine dauerhafte Abhängigkeit, verbun- den mit der moralischen Verpflichtung zur Re- vanche. Um auf Talebs Begrifflichkeit zurück- zukommen: Das Geschäft ist antifragil, dass Geschenk ist fragil. Im täglichen, beruflichen Miteinander werden keine Geschenke verteilt, aber dennoch Abhängigkeiten geschaffen, Vertrauen aufgebaut. Themen in der nächsten Ausgabe: Unternehmensstrategie im Zeitalter der Digitalisierung Klassisch oder agil? Hauptsache lean! Künstliche Intelligenz im Controlling CM 1/20 ERSCHEINUNGS- TERMIN: 13. Januar 2020 Freuen Sie sich auf spannende Themen! Ihr Controller Magazin Team. CONTROLLER ® CM November / Dezember 2019