Controller Magazin 6/2019

34 nicht jeder Arbeitsplatz erhalten bleiben. Es muss Stressoren geben, Klugheit entsteht aus Not und Schwierigkeiten. 3 Selbst wenn ein Mo- dell von oben nach unten verordnet wird, braucht man einen organischen, der eigenen Dynamik folgenden Weg von Versuch und Irr- tum, um dorthin zu gelangen. 4 Sollen bestimmte Unternehmensbereiche und Mitarbeiter fragil sein, Unternehmensleitung und Controlling allerdings nicht? Kann ein agi- les Projekt nach dem anderen aufgelegt wer- den, ohne die gewünschten Ergebnisse zu bringen? Sicherlich hat Taleb recht, wenn er feststellt, dass der schlimmste Fragilitätsfak- tor die mangelnde Bereitschaft ist, die eigene Haut aufs Spiel zu setzen, das Risiko zu tra- gen, dem man sich durch eigene Entschei- dungen aussetzt. 5 Allerdings besteht ein grundsätzliches Problem darin, dass ein In- vestor finanzielle Investitionen aufteilen kann, vielen Investments mit kleinem Risiko einige wenige mit hohem Risiko gegenüberstellen kann. Bei der beruflichen Tätigkeit ist dies kaum möglich. Wird bspw. eine Tätigkeit in ei- nem agilen Team parallel zur sicheren Be- schäftigung ausgeübt und ist die Möglichkeit der vollständigen Rückkehr offen, besteht schlicht kein Risiko für die Beteiligten. Ohne- hin darf angenommen werden, dass die Men- schen, die sich zu einer Tätigkeit in einem eta- blierten Unternehmen entschieden haben, nicht den größten Risikoappetit aufweisen. Dennoch wird es sie geben, Mitarbeiter die von einer Idee überzeugt sind, etwas riskieren wol- len, die alles tun werden, um ein Scheitern zu vermeiden, aber wissen, dass dieses möglich ist. Neben jungen Berufstätigen finden sich überraschend oft ältere Mitarbeiter, die ihre Schäfchen bildlich gesehen im Trockenen ha- ben und nun durchaus nochmal etwas riskieren wollen, nicht abstrakt mit dem Geld des Unter- nehmens, sondern real mit dem eigenen Ar- beitsplatz. Aus solchen, nur aus solchen Betei- ligten, kann ein wirklich agiles Team zusam- mengestellt werden. Zu diesem Team gehört ein Controlling, genauer ein Controller, welcher der gleichen Intention folgt. Wenn aus Control- lingsicht agile Organisationen tolle Lösungen sind, dann werden sich zwangsläufig Controller finden, die bereit sind darin tätig zu werden, ihre berufliche Haut aufs Spiel setzen, aber nehmen wechseln. Der Preis wäre die Durch- schnittlichkeit, die ein durchschnittliches Unter- nehmen bietet. Durchschnittlichkeit ist keine schlechte Eigenschaft, nicht von Unternehmen, nicht von Produkten. Bei der überwiegenden Anzahl der Kaufentscheidungen, möchte der Nachfrager nichts mit dem Produzenten ge- meinsam entwickeln, sondern schlicht eine funktionierende Lösung erwerben. Diese wird sukzessive weiterentwickelt. Den ehemaligen Start-up-Mitarbeitern gilt es, Vor- und Nachtei- le dieser Umstellung klar aufzuzeigen. Das Ge- halt wird regelmäßig fließen, allerdings um den Preis regelmäßiger Budgetgespräche mit dem Controlling ... Unternehmen antifragil – Mitarbeiter fragil Jedes Unternehmen strebt Antifragilität an. Dass dies den wenigsten gelingt, zeigt ein Blick auf die Dax 30 Werte, die größten börsenno- tierten deutschen Unternehmen. Trotz ausrei- chender Kapitalpuffer, gut ausgestatteter Con­ trolling-Bereiche und zahlreicher externer Bera- ter überleben die wenigsten Unternehmen. Von den ursprünglichen 1988 gelisteten 30 Unter- nehmen sind, je nach Zählart, noch 14 vorhan- den, weniger als die Hälfte. Als Möglichkeit, al- len Veränderungen zum Trotz als Unternehmen weiterhin zu bestehen, wird die agile Organisa- tion ausgerufen, welche als Ziel die Antifragili- tät des Unternehmens hat. Dies mag grundsätzlich möglich sein, allerdings gilt es den Preis dafür zu benennen: die Fragili- tät der Mitarbeiter. Allen Beschwichtigungen zum Trotz, wie sie bspw. mit dem digitalen Wandel verbunden sind, wird es Gewinner und Verlierer geben. Soll die Wirtschaft überleben kann nicht jedes einzelne Unternehmen überle- ben, soll ein Unternehmen agil werden, kann Häufig sorgen starke Arbeitnehmervertretun- gen dafür, dass allenfalls ein sehr gemächlicher Arbeitsplatzabbau erfolgt und Kündigungen ausgeschlossen werden. Die daraus resultie- rende Verschlechterung der Wettbewerbssitua- tion bleibt nicht unbemerkt, die Unternehmens- leitung reagiert, gerne mit der Einrichtung sog. agiler Teams. Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass ist das Motto dieses Vorge- hens. Entsprechend erfolgslos wäre ein agiles Projekt, das keinem wehtut. Vielmehr muss es der Lackmustest eines agilen Projektes sein, festzustellen, wer Verlierer sein wird, falls das Projekt scheitert, als auch wer Gewinner ist, wenn die Erwartungen erfüllt werden. Unternehmen fragil – Mitarbeiter fragil Hier liegt das klassische Start-up vor. Sicherlich steht es etablierten Unternehmen frei, sich dar- an zu beteiligen. Dies wird die Fragilität der Be- teiligten nicht verändern, die ohnehin offen- sichtlich hoch ist. Die Möglichkeit, ja Wahr- scheinlichkeit des Scheiterns ist allen Beteilig- ten bewusst, ebenso, dass diese mit dem Verlust des Vermögens und/oder des Arbeits- platzes einhergeht. Insbesondere die Beteili- gung am Unternehmen ermöglicht im Erfolgs- fall ein Einkommen, dass dem von Topmana- gern nicht nachsteht. Für das investierende Unternehmen stellt sich immer die Frage der möglichen Zusammenar- beit, über die finanzielle Beteiligung hinaus. Schlussendlich ist die Integration erfolgreicher Innovationen in das Geschäftsmodell häufig er- klärtes Ziel. Dabei wird häufig ein Fehler be- gangen, gut gemeint und schlecht ausgeführt: Es wird versucht, die Fragilität zu verringern. Die Mitarbeiter der fragilen Start-ups sollen zum sehr viel antifragileren, etablierten Unter- Autor Dipl.-Kfm. Thomas Schneider ist nach Stationen im Controlling eines Dax 30 Konzerns nun- mehr bei einem mittelständischen Metallgroßhändler für die Interne Revision verantwortlich. E-Mail: s_tommy@web.de Das agile, antifragile Innovation Lab und der Controller