Controller Magazin 6/2019

33 kehrt. Entsprechend scheiden in der Marktwirt- schaft Unternehmen aus dem Markt aus, im Sozialismus nicht, allerdings reagiert die Ge- samtwirtschaft in der Marktwirtschaft rasch auf veränderte Bedürfnisse und Nachfragen, während im Sozialismus unbeeindruckt von den tatsächlichen Entwicklungen der einmal verab- schiedete und längst überholte Plan erfüllt wird. Vergleichbares gilt eine Betrachtungsebene tie- fer. Das einzelne Restaurant in Koblenz ist sehr viel fragiler, als die Restaurants in Koblenz. Es ist genauso sicher, dass nicht alle Restaurants, die in Koblenz 2018 existieren, auch 2019 be- stehen, wie, dass 2019 in Koblenz Restaurants existieren werden, von denen die überwiegende Zahl bereits 2018 bestand. Damit stellt sich als erste Frage vor der Ein- richtung eines agilen Teams der Grad der an- gestrebten Fragilität. Antifragilität ist ein we- sentliches Kennzeichen agiler Teams innerhalb einer bestehenden Wertschöpfungskette. Es werden keine großen, fertigen und damit im- mer fragilen Angebote entwickelt und angebo- ten, sondern gemeinsam mit den Partnern auf Kunden- oder Lieferantenseite Lösungen erar- beitet. Da bei möglichen Abweichungen vom geplanten Pfad neue Optionen gemeinsam ge- funden werden sollen, strebt Agilität grund- sätzlich Antifragilität an. Um auf das Beispiel des Restaurants zurückzukommen: Ein nicht­ agiles Restaurant bietet eine bestimmte Küche an, welche von den Gästen angenommen wird oder nicht, ein agiles Restaurant entwickelt das Angebot in enger Abstimmung mit den Gästen weiter. Ebenso kann aber ein neues Angebot entwickelt werden, welches bisherige Lösungen kurzfristig ergänzen, langfristig aber ersetzen soll, wenn sich die Überlegenheit der neuen Lösung zeigt. A gilität per Ordre de Mufti durchsetzen zu wollen ist ein Widerspruch in sich. Taleb bemerkt zu Recht, dass praktisch jede Top-down-Dynamik die Fragilität erhöht und Antifragilität blockiert, während Bottom-up- Strukturen von einem angemessenen Ausmaß an Stress und Unordnung profitieren, mithin antifragil sind. 2 Diese schlichte Wahrheit wird das Controlling der Unternehmensleitung wie- derholt vorhalten müssen. Agilität per Ordre de Mufti durchsetzen zu wollen ist ein Wider- spruch in sich. Start-ups sind im Unterschied zu agilen Organi- sationen fragil. Um auf das Beispiel der Restau- rants zurückzukommen: Wer in Koblenz die Kü- che aus Patagonien oder Usbekistan etablier- ten möchte, macht ein sehr spezielles Angebot. Vielleicht werden diese Angebote einmal eine vergleichbare Bedeutung wie die italienische Küche gewinnen, wahrscheinlicher ist, dass sich eine kleine Nische mit treuen Gästen ent- wickelt, noch wahrscheinlicher ist die Pleite. Bei sog. Innovation Labs erweist sich die Situa- tion als komplexer. Organisationsformen und Controlling Die Unterteilung nach dem Muster der Abbil- dung 1 verbindet die Konzepte der Fragilität und der Agilität und trägt dazu bei, die Aufga- ben der entsprechenden Organisationsform im Allgemeinen und des Controllings im Speziellen zu klären, als auch der Unternehmensleitung zu verdeutlichen, was geht und was nicht, wel- che Parameter zueinander passen und wo ein konzeptioneller Widerspruch das Scheitern provoziert. Dabei gilt es, die Rolle der persönlich involvier- ten Menschen einzubeziehen, unabhängig da- von, ob diese als angestellte Mitarbeiter des etablierten Unternehmens oder der neuen Or- ganisation betroffen sind. Chancen und Risiken werden eindeutig aufgezeigt. Unternehmen antifragil – Mitarbeiter antifragil Die schöne alte Welt stellt sich hier dar. Eines der letzten Relikte dieser Zeit, der Steinkohle- bergbau, ging Ende 2018 endgültig zu Ende, einzelne Inseln wie die öffentlichen Rundfunk- anstalten mögen noch bestehen, mit Unterneh- men haben diese Organisationen allerdings nichts zu tun. Mithin bedürfen sie auch keines ernsthaften Controllings, sondern produzieren nur die un- vermeidlichen Sprechblasen scheinbarer Wirt- schaftlichkeit, um die Geldgeber nicht allzu sehr zu verärgern. So proklamieren Rundfunk- anstalten ihren Einsparwillen nach außen, nur um im gleichen Atemzug die Notwendigkeit der Beitragssteigerungen zu erläutern und bspw. die 70 Rundfunkprogramme zu rechtfertigen. Allenfalls wo das Berufsbeamtentum etabliert ist, kann eine solche Situation dauerhaft beste- hen, durchaus gewünscht von der Gesellschaft, wenn es bspw. den Justizapparat betrifft. Unternehmen fragil – Mitarbeiter antifragil Mitarbeiter nehmen ihre Tätigkeit in etablierten Unternehmen aus unterschiedlichen Gründen auf, wozu sicherlich auch die Sicherheit des Ar- beitsplatzes zählt, welche nach den Begriffen Talebs Antifragilität ist. Viele Unternehmen sind zu recht Stolz darauf, diese Sicherheit gewäh- ren zu können, womit sich für die Mitarbeiter Antifragilität ergibt. Das Einkommen ist planbar und sicher, zumindest erscheint dies so. Den Preis dafür trägt das Unternehmen – auf die Fragilität, die Anfälligkeit auf Veränderungen zu spät und zu zaghaft zu reagieren. Abb. 1: Verbindung von Fragilität und Agilität CM November / Dezember 2019