Controller Magazin 6/2019

26 immer anders/individuell zugeschnitten. In der simpelsten Form ist dies via Filter und intuitive Menü-Navigation realisierbar, fortgeschritten erfolgt dies bspw. automatisiert abhängig von der bisherigen Customer Journey des Kunden. Drittens zeigt die Untersuchung, dass auch für die Methodenkompetenz Daten/Analytik für viele Unternehmen Handlungsbedarf be- steht. Beispielhaft sei die Lücke angeführt, die zwischen tatsächlicher Nutzung (23.7% der befragten Unternehmen) und wahrgenommen sinnvoller Nutzung (56.6%) für externe Daten von Kooperationspartnern klafft. Wie die SPARWELT sich im Bereich Daten/Analytik aufstellt, wird im nachfolgenden Abschnitt be- schrieben. Methodenkompetenz Der Begriff „Digitale Transformation“ kommt daher nicht von ungefähr. Er beschreibt die tiefgreifende Umwälzung ganzer Branchen und Unternehmen. Sie wird Unternehmen und Con- trolling radikal verändern und erfordert den Aufbau entsprechender Methodenkompetenz. Das Controlling ist davon – wie Abbildung 2 visualisiert – in doppelter Weise betroffen. Speichertechnologien oder modernen analy- tischen Werkzeugen, die für den Einsatz im digitalen Umfeld mitunter unumgänglich sind. Wie zentral Daten und damit verbundene Technologien für den Erfolg im digitalen Ge- schäft sein können, zeigt das Beispiel SPAR- WELT ebenfalls sehr gut. Um das in Abbildung 1 skizzierte Geschäftsmo- dell umsetzen zu können, ist eine flexible Erfas- sung der Customer Journey essenziell. Neuere Attributionsmodelle berücksichtigen nahezu alle Customer Touchpoints. Diese sind von un- terschiedlicher Bedeutung. Der Erstkontakt „Aufmerksamkeit und Interesse wecken“ steht hier bezüglich der Produktausrichtung der SPARWELT nicht in Kontrast/Konkurrenz zu dem letzten Kontakt als „Call to Action“. Es werden lediglich zwei unterschiedliche Bedürf- nisse des Users befriedigt. Jeder Kunde vereint kontext- und zeitbezogen unterschiedliche Käufertypen. Mal benötigen Kunden Inspiration („stöbern“), mal wollen sie ein bestimmtes Produkt zum bestmöglichen Preis unter Berücksichtigung der größtmögli- chen Convenience. Beispielsweise 5 Euro mehr bezahlen bei Amazon und dafür umfangreichen Kundenservice inkl. komfortabler Rückgabe- möglichkeiten genießen. Im besten Fall ist der Content, den 10 verschiedene Kunden sehen, schäftsmodellen noch in einer Frühphase. Oft wird die disruptive Wirkung nicht in ihrer vollen Wucht realisiert (Seufert 2019). So kann es dazu kommen, dass Unternehmen zu sehr ver- suchen, ihre Produkte in das digitale Umfeld zu transferieren, anstatt transformativ zu denken und auch gänzlich neue Ansätze und Ge- schäftsarten in Betracht zu ziehen. An diese Stelle treten Start-Ups, die keine lange Unter- nehmenshistorie mitbringen, die sie wie ein An- ker belastet. Im anschließenden Abschnitt zei- gen wir, wie die SPARWELT als „digital gebore- nes“ Unternehmen agiert. W unsch und Wirklichkeit liegen beim Thema digitale Transformation und Controlling noch weit auseinander. Der zweite Bereich ist die Technologiekom- petenz . Wie in der eingangs genannten Stu- die gezeigt, nutzen viele Unternehmen zwar traditionelle Technologien wie einfache relati- onale Datenbanken oder Werkzeuge der Busi- ness Intelligence, bezüglich des Einsatzes moderner Technologien gibt es bei vielen Un- ternehmen noch deutliches Aufholpotenzial. Dazu zählt etwa der Einsatz von Big-Data- Abb. 2: Digitale Transformation und Methodenkompetenz des Controllings (Seufert/Treitz/von Daacke 2017) Digitale Transformation in der Praxis