Controller Magazin 6/2019

23 schiedlich ausgeprägt vorzufinden sind. Fol- gende Aspekte stellen die wesentlichen Ge- meinsamkeiten dar: Beide Modelle leiten aus einer Vision und Stra- tegie entsprechende mehr- und einjährige, mehrdimensionale Ziele und Maßnahmen für die gesamte Organisation zur Umsetzungssteu- erung ab. Sie stellen einen Zusammenhang zwischen Zielen, Maßnahmen und Kennzahlen her, unterstützen die horizontale und vertikale Ziel- und Maßnahmenabstimmung innerhalb einer Organisation, verankern die Umsetzungs- verantwortung, nutzen formalisierte kennzah- lenbasierte, unterjährige Steuerungsprozesse und bieten eine „Toolbox“ in Form von IT-Lö- sungen, Formblättern und Prozessvorschlägen. Sie sind aufwendig in der Implementierung, er- fordern Anpassungen der bestehenden Ma- nagementsysteme und fördern organisationale und individuelle Lernprozesse. Beide Frame- works sind ausgeprägt praxisorientiert. Auf den ersten Blick sind es sehr ähnliche Modelle. Unterschiede Grundsätzliche Unterschiede sind in folgenden Aspekten erkennbar und in Abbildung 2 dargestellt. Die unterschiedliche Anzahl der Ziele führt zu unterschiedlicher Komplexität und Fokussierung. Ob der Catch- ball-Prozess der Kaskadierung dem BSC-Pro- zess überlegen ist, gilt es noch zu analysieren. Ebenso wie mit HK unternehmensübergreifen- de Abstimmungsprozesse erfolgen. Ein maß- geblicher Unterschied liegt in der Betonung der Führungsaspekte in HK. Schulung und Coaching von Mitarbeitern, regelmäßige Re- views auf allen Ebenen, Verbindung zum Shopfloor-Management stärkt die Umset- zungskompetenz. Ergebnisse Beide Frameworks bieten Chan- cen für Unternehmen je nach Kontext, Erfah- rungshintergrund, Führungs- und Steuerungs- philosophie und Anforderungen. Es gibt gute Gründe HK anzuwenden. (1) Im Umfeld von Lean Management bietet sich der Einsatz von HK an (vgl. Chiarini 2016, S. 371-373). (2) In Unternehmen, in denen man bereit ist, im Zuge der methodischen Einführung von HK auch die partizipativen, lernorientierten Führungsaspek- te entsprechend konsequent umzusetzen. Des Weiteren kommt auch eine Kombination von beiden Frameworks in Betracht (vgl. Witcher, Sum Chau 2007). In Unternehmen, die die BSC zur strategischen Steuerung einsetzen, kann HK eine sinnvolle Ergänzung zur Operationali- sierung in den Prozessen darstellen. Auch me- thodisch können die BSC und HK kombiniert werden. Beispielsweise kann die Nutzung des Catchball-Prozesses für das Kaskadieren inner- halb einer Organisation mit den Strategy Maps zur unternehmensübergreifenden Abstimmung von Strategien im Unternehmensverbund kom- biniert zum Einsatz kommen. Die Entscheidung, ob eine dieser Management- methoden in agilen Umfeldern sinnvoll ist, hängt nach Ansicht der Autorin nicht von der Methode, sondern von deren Handhabung durch die Manager ab. Das gelebte Führungs- und Steuerungsverständnis ist die Grundlage, auf der die Methoden mehr oder weniger wir- kungsvoll werden können. Ausblick Grundsätzlich stellt nicht die Metho- de, sondern der Umgang damit den wesentli- chen Erfolgsfaktor dar. „Die meisten Unterneh- men glauben, dass es die Methoden und Tools seien, die für das Ergebnis verantwortlich wä- ren, und nicht die Menschen, die diese Instru- mente benutzen“ (Kudernatsch 2019, S. 37). Aber genau auf diese Menschen kommt es an. Controller sollten den Blick von den Methoden und Tools hin zur eigentlichen Führungsunter- stützung richten. Literatur  Artmann, C. (2016): Erfolgreiche Unterneh- menssteuerung mit „Hoshin Kanri“? In: Cont- roller Magazin (1), S. 10-15.  Chiarini, A. (2016): Corporate social responsi- bility strategies using the TQM: Hoshin Kanri as an alternative system to the balanced score- card. In: The TQM Journal 28 (3), S. 360-376.  Gaiser, B.; Horváth, P. (2000): Implementie- rungsverfahren mit der Balanced Scorecard im deutschen Sprachraum – Anstöße zur konzep- tionellen Weiterentwicklung. In: Betriebswirt- schaftliche Forschung und Praxis (1), S. 17-35.  Kudernatsch, D. (Hrsg., 2019): Hoshin Kanri. Policy Deployment durch agile Strategieumset- zung. 2. Auflage: Schäffer-Poeschel.  Witcher, B. J.; Sum Chau, V. (2007): Balanced Scorecard and Hoshin Kanri: dynamic capabili- ties for managing strategic fit. In: Management Decision 45 (3), S. 518-538. Autor Prof. Dr. Carmen Finckh lehrt Controlling an der ESB Business School, Hochschule Reutlingen. E-Mail: carmen.finckh@reutlingen-university.de Sprecher dieser Artikelreihe: Prof. Dr. Andreas Wiesehahn, Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, E-Mail: andreas.wiesehahn@h-brs.de Wissenschaftlicher Beirat: Prof. Dr. Hanno Drews (Verhaltensorientiertes Con- trolling), Prof. Dr. Nicole Jekel (Marketingcontrolling), Prof. Dr. Britta Rathje (Operatives Controlling, insb. Kosten- und Erfolgsmanagement), Prof. Dr. Solveig Reißig-Thust (Controlling und Compliance, Value Based Management, Unternehmensbewertung, Controlling in Gründungsunternehmen), Prof. Dr. Andreas Taschner (Management Reporting, Investitionscontrolling, Supply Chain Controlling), Prof. Dr. Andreas Wiesehahn (Einkaufscontrolling, Nachfolgecontrolling, Nachhaltigkeitscontrolling) Abb. 2: Unterschiede Hoshin Kanri und Balanced Scorecard CM November / Dezember 2019