Controller Magazin 6/2019

13 rumente, den Führungsstil aber auch die geschäftsmodell-spezifischen Rahmen­ bedingungen; · · erfordern eine ausgeprägte Vertrauens-, Lern- und Motivationskultur; · · beruhen auf einem relativ einfachen und ver- ständlichen Konzept; · · verfolgen einen maßnahmen- und hand- lungsorientierten dezentralen Ansatz; · · bedeuten eine tendenzielle Abkehr vom Glauben an die absolute Planbarkeit des Ge- schäfts; · · verkörpern einen selbststeuernden Ansatz, eine auf Kommando und Kontrolle beruhende Philosophie ist nicht mit OKRs vereinbar; · · bedeuten eine Ergänzung und Verstärkung, jedoch keineswegs einen Ersatz des klassi- schen Controllings. Abschließend habe ich Ihnen, Herr Dr. Flinspach, – auch im Namen unserer Leser/-innen, des Herausgebers sowie meiner Kolleginnen in der Redaktion – vielmals zu danken für die Vermitt- lung von Know-how und vielfältigen Erkenntnis- sen sowie wertvollen Impulsen. Persönlich habe ich Dank zu sagen für die angenehme und kooperative Zusammenarbeit. gewissern Sie sich, dass der Ansatz auch wirk- lich die volle Unterstützung bei der Unterneh- mensführung hat und passen Sie den Ansatz an Ihren Kontext an. Man hat für die Einführung einer neuen Methode in der Regel nur eine Chance. Wenn dieser Schuss nicht sitzt, gilt die Methode in der Regel schnell als verbrannt. Die OKRs stellen auch in traditionellen Unterneh- men eine große Chance zur schnelleren und ef- fektiveren Strategieumsetzung dar und fördern die Motivation und Kreativität der Mitarbeiter. Insofern sollten wir diese Chance nutzen! Biel: Ich möchte Ihre spannenden Ausführungen thesenartig zusammenfassen und damit auch die Erkenntnisse und Impulse dieses Interviews für weiterführende Diskussionen verdichten: OKRs · · stellen prinzipiell kein völlig neues Konzept dar, sondern bauen auf früheren Ansätzen wie dem MbO-Ansatz des großen Manage- mentdenkers Peter Drucker auf; · · helfen, die formulierte Strategie umzusetzen; · · müssen sowohl in das als auch zum Unter- nehmen passen und gut abgestimmt sein, dies beinhaltet vor allem die kulturellen Kom- ponenten und bestehenden Steuerungsinst- stark geprägt und adaptiert, inzwischen werden sie intern nicht einmal mehr OKRs genannt. Biel: Damit Steuerungskonzepte erfolgreich und wirksam sein können, müssen i. d. R. spe- zifische Voraussetzungen und Bedingungen er- füllt werden. Die OKRs sind an vier zentrale Prinzipien (Fokus, Partizipation, Transparenz und Bewertung) gebunden. Diese Konstellation lässt die Frage aufkommen, ob OKRs an die Unternehmenskultur klare Wirksamkeitsvor- aussetzungen setzen. Können OKRs bei einem klassischen Führungsstil überhaupt sinnvoll eingesetzt werden und sich dort durch Erfolge auszeichnen? Flinspach: Sie haben grundsätzlich drei Füh- rungshebel in einer Organisation: 1. Struktur und Strategie, 2. Prozesse und Systeme und 3. Motivation und Kultur. Das Performance Ma- nagement setzt bei den Prozessen und Syste- men an und kann nicht isoliert von den anderen Hebeln betrachtet werden. Bei einem durch „Kommando und Kontrolle“ gekennzeichneten Führungsstil und einer mangelnden Vertrau- enskultur sind OKRs sicherlich nicht der richti- ge Ansatz. Ist das Commitment in der Unter- nehmensführung nachhaltig gegeben, kann eine Anpassung der Prozesse und Systeme den gewünschten Kulturwandel unterstützen. Biel: Auch hier wieder die Bitte um ein kleines Beispiel, das Ihre Aussagen untermauern kann. Flinspach: Gerne, gemeinsam mit dem liech- tensteinischen Werkzeughersteller HILTI konnten wir über unsere langjährige Koopera- tion im Rahmen des HILTI Labs diesen Effekt ganz gut beobachten. Der gewünschte kultu- relle Wandel in Richtung mehr Unternehmer- tum in der Organisation konnte erst durch die Anpassung des Performance Management Systems stattfinden. Biel: Was möchten Sie unseren Leserinnen und Lesern abschließend noch mit auf den Weg geben? Flinspach: Bei den OKRs handelt es sich jenseits des Hypes um einen sehr wertvol- len Ansatz. Dieser bedingt eine Anpassung an den unternehmensspezifischen Kontext und greift tief in den Führungsprozess ein . Ver- Auszug aus der Rezension im 229. Literaturforum des Controller Magazins (2/2019) – Aus dem Amerikanischen übersetzt u. a. unter Mitwirkung von Dr. Tobias Flinspach Der Titel Doerr, John: OKR Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen. München: Vahlen 2018 – 254 Seiten, kartoniert, 24,90 € Zum Buch Der Autor, John Doerr, ist Mitglied der American Academy of Arts and Sciences und war wäh- rend der Präsidentschaft von Barack Obama Mitglied im Council on Jobs and Competitiveness. Er gilt als bedeutender Risikokapitalgeber. „Mit diesem Buch halten Sie die Anleitung für kenn- zahlengestützte Führung im 21. Jahrhundert in den Händen“, wie im Vorwort zur deutschen Ausgabe festgestellt und behauptet wird. Die Themen (gekürzt) Fokussieren und sich zu Prioritäten verpflichten – Ausrichten und verbinden für Teamarbeit – Verfolgen der Verantwortlichkeit – Die Google Chrome-Geschichte – Kontinuierliches Perfor- mance Management – Kultur und Kulturwandel. Das Resümee (Auszug) Dieses Buch beschreibt ein Steuerungssystem, dessen wesentliche Merkmale und Elemente „Objectives“ und „Key Results“ sind. Ein Objective im Sinne dieser Veröffentlichung ist ein Ziel und erklärt das Was, das es zu erreichen gilt. Key Results sind im Verständnis des Autors Schlüsselergebnisse, geben einen Maßstab vor und überwachen gleichzeitig, wie man zum Objective kommt. Infobox CM November / Dezember 2019