Controller Magazin 6/2019

8 · · Binden wir OKR an das Vergütungssystem an? · · Wie gestalten wir den Veränderungsprozess und die Kommunikation? · · Ist bei uns die 20-60-20-Regel gültig (20 Prozent der Betroffenen sind dafür, 60 Prozent sind neutral, 20 Prozent zeigen Widerstand)? Abschließende Bewertung Die OKR-Methode ist keine neue Wunderwaffe, weder für das Führen von Mitarbeitern und Teams, noch zum Erhöhen der Agilität von Un- ternehmen. Sie ist jedoch eine bewährte Me- thode zur Strategieumsetzung insbesondere auf der operativen Ebene. Dabei sollten jedoch zwei Dinge nicht vergessen werden. Das Defi- nieren der Objectives und Key Results allein be- fähigt die Mitarbeiter nicht, diese – auf teils ganz neuen Wegen – zu erreichen. Deshalb setzt das Arbeiten mit der OKR-Methode auch eine Führungskultur voraus, bei der sich die Führungskräfte primär als Ermächtiger und Be- fähiger beziehungsweise Coaches ihrer Mit­ arbeiter verstehen. Außerdem gilt es, ihnen Tools wie den PDCA-Zyklus oder den A3-Report an die Hand zu geben, mit denen sie das systema- tische und weitgehend eigenständige Lösen von Problemen einüben können. Ein Vorzug der OKR-Methode ist zudem: Sie lässt sich einfach mit solchen Managementsys- temen bzw. Systemen zur Strategieumsetzung wie Hoshin Kanri und der Balanced Scorecard verknüpfen, die eher auf das Erreichen der mit- tel- und langfristigen (strategischen) Ziele ab- zielen. Zudem harmoniert sie mit dem KVP- und dem Lean-Gedanken, da es auch bei ihr letztlich um ein kontinuierliches Sich-Verbes- sern und Steigern der Performance des Unter- nehmens und seiner Mitarbeiter geht. Fußnote 1 Quelle: in Anlehnung an: „Startup Lab work- shop: How Google sets goals: OKR“ – https:// www.youtube.com/watch?v=mJB83EZtAjc) der OKRs – auf jeder Ebene – und deren Ab- stimmung unterschätzt werden. Zu beachtende Einflussfaktoren bei der Einführung Folgende Einflussgrößen sollte das Manage- ment eines Unternehmens beim Einführen der OKR-Methode berücksichtigen: · · Was ist das generelle Ziel der OKR-Einführung in unserem Unternehmen? · · Wie hoch ist der Reifegrad der Organisation hinsichtlich Problemlösungsdenken und Agilität? · · Welche weiteren Systeme zur Strategieum- setzung und Zielvereinbarung gibt es bereits (z. B. BSC, MbO)? · · Wie binden wir die OKRs an das bestehende KPI-System an? · · Liegt unser Fokus auf der strategischen Ausrichtung oder einem Mix aus strate­ gischer Ausrichtung, kontinuierlicher Verbesserung und Tagesgeschäft? · · Welchen Mix aus Top-down und Bottom- up-Zielabstimmung wählen wir? · · Welche Hierarchieebenen binden wir im ersten Schritt ein? · · Wie soll die Anbindung an das Shopfloor- Management-System erfolgen? · · Wer treibt intern den OKR-Einführungs­ prozess voran? · · Welche (personellen) Ressourcen stehen uns hierfür zur Verfügung? · · Wie messen wir den Erfolg der OKR-Einführung? Inwieweit die Belegschaft eines Unternehmens mit dieser Art der Beurteilung der Zielerrei- chung umgehen kann, hängt stark von der Kul- tur und dem Reifegrad der Organisation ab so- wie davon, wie stark in ihr zum Beispiel bereits der KVP-Gedanke verankert ist. Deswegen sollte sich das Management eines Unterneh- mens schon vor dem eventuellen Einführen der OKR-Methode überlegen, wie mit dem Setzen der Schwellenwerte umgegangen wird. Unterjähriger Umsetzungsprozess Die OKRs sind hinsichtlich ihrer unterjährigen Umsetzung sehr agil gestaltet. Dahinter steckt die grundsätzliche Idee: Plane für den nächsten Zeitraum, setze um und prüfe Dein Ergebnis und setze Dich insbesondere damit auseinan- der, was Du gelernt hast. Abbildung 2 zeigt, wie sich der unterjährige Umsetzungsprozess gestaltet. Zum Beispiel je- des Quartal werden die OKRs neu geplant. Vor Ende des ersten Quartals werden bereits die OKRs für das zweite Quartal definiert und fina- lisiert. Dazwischen findet die Beurteilung der Zielerreichung statt. Zu Beginn des Folgequar- tals erfolgen die Präsentation der Zielerrei- chung aus dem Quartal 1 und die Vorstellung der OKRs für das Quartal 2. Danach beginnt die nächste Umsetzungsphase. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in der kurzzyklischen Ausrichtung der Ziele. Keinesfalls darf jedoch der benötigte Zeitaufwand für das Festlegen Abb. 2: Der unterjährige Umsetzungsprozess bei OKR 1 OKR – eine neue Management-Wunderwaffe?