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Zum ProfitCenter gehört eine PC-
Management-Erfolgsrechnung mit Ausweis
von Deckungsbeitragsstufen als Zielmaß-
stab im PC.
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Im Zielmaßstab des PC ist eine individuelle
Budget-Vorgabe (z. B. kalkulatorische Um-
sätze und Erlöse) nötig, die unterschiedliche
Strukturen der PCs berücksichtigen.
Dies schließt auch
eine Abbildung der realen
und fiktiven Erlöse
ein. Der in der Abbildung 5
dargestellte Zusammenhang zwischen den Ver-
antwortungsbereichen Arbeitspaket-, Projekt-
und Produktverantwortlichen soll zum einen die
Kosten- und Erlös-Verantwortungssicht, zum
anderen die Verrechnungsstruktur wiedergeben.
Während auf dem Arbeitspaket ‚AP Bautechnik‘
fiktive Erlöse durch ein Honorar, das mit der
Projekt-Abteilung vereinbart wurde, abgebildet
werden, sind dies entsprechende direkte Kosten
auf dem Projekt.
Das Honorar wirkt somit für
die Bautechnik wie ein Budget.
Wenn weni-
ger als geplant verbraucht wird, kommt dies
dem Management der Bautechnik zugute. Auf
den Projekten werden als direkte Kosten die Ho-
norare abgebildet. Das Gesamt-Ergebnis findet
sich auf dem Produkt ‚Erstverkauf‘ wieder.
Die Umlage der Projektkosten auf Produkte er-
folgt nach den geplanten Größenzuschnitten
der zu erstellenden oder umzubauenden Objek-
te. Die Bezugsgröße soll eine Relation zwischen
den entstandenen Kosten und den die Kosten
verursachenden Wohneinheiten (WE) herstel-
len, die wiederum einem Produkt klar zure-
chenbar sind (vgl. Abbildung 6).
Erlöse auf den zu verantwortenden Bereichen
wirken motivierend. Der Gedanke des reinen
Cost Centers führt schnell in eine Unterneh-
menspositionierung, die den Charakter einer
Belastung darstellt. Um den Motivationsaspekt
des ProfitCenters nutzen zu können, ist es sinn-
voll, die Erlösstruktur für alle Kostenstellen zu
analysieren. Die Gesamtstruktur der Erlöse gibt
wieder, welche Art von Erlösen die Kostenstel-
len bzw. Produktgruppen gutgeschrieben er-
halten. Erlöse entsprechen der abgenommenen
Leistung. Sie motivieren die Organisationsein-
heit und lassen so eine Erfolgsbeurteilung zu.
Mit dieser Matrix lässt sich auf einen Blick die
Zuordnung für die Organisationseinheiten dar-
stellen (vgl. Abbildung 7).
Die Projekte sollten im Rahmen der Verrech-
nung in die dauerhaften KLR-Elemente über-
führt werden. Dadurch wird vermieden, dass
Projekte die Leistungsbilanz der Kostenstellen
und Produkte verzerren. Projekte können auf
drei Arten auf KLR-Elemente weiterverrechnet
werden:
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Produktbezogene Projekte (z.73-79B. Sanie-
rung) werden auf die zugehörigen Produkte
verrechnet.
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Projekte, die für externe Kunden erbracht
werden, werden an die externen Kunden /
Auftraggeber verrechnet. Die Verrechnungs-
systematik findet sich in Abbildung 8 wieder:
Die Leistungserfassung (Zeitaufschreibung)
soll auf Arbeitspakete/Gewerke erfolgen. D. h.
auf den Gewerken werden sowohl Fremd- als
auch Eigenleistungen gebucht.
Projektkosten-Controlling
Der Projekterfolg ist
in starkem Maße von den
am Projekt beteiligten Kostenstellen ab-
hängig.
Das Projekt wird in Arbeitspakete auf-
geteilt, die jeweils ein gewisses Leistungsspek-
Autor
Dipl.-Kfm. Michael Pradel
ist Geschäftsführer der Firma PMC – Organisationsentwicklung
und Veränderungsmanagement. Zudem ist Herr Pradel bei m+p
West zuständig für Controlling und Veränderungsmanagement.
E-Mail:
Tel.: 0174-9485043
Abb. 8: Verrechnung von Arbeitspaketen und Projekten
Profit-Center-orientiertes Controlling
