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07/08_2013
wirtschaft + weiterbildung
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Coach achtet auf Signale des Klienten, die
Widerstände anzeigen (unklare Angaben
über den Zeitplan, nonverbale Signale,
die den verbalen Äußerungen widerspre-
chen).
In solchen Fällen ist es sinnvoll, noch
einmal in die erste Phase (Outcome)
zurückzugehen, um zu prüfen, ob das
Ziel vielleicht zu groß oder zu unklar ist.
Hilfreiche, konfrontative Fragen könnten
dann beispielsweise sein: „Ich spüre ein
Widerstreben an dieser Stelle. Wie sehr
haben Sie sich eigentlich verpflichtet, Ihr
Ziel zu verfolgen?“ oder: „Auf welche
Weise könnten Sie sich selbst sabotie-
ren?“. Weitere lohnende Fragen in dieser
Phase sind auch:
• Lassen Sie uns zusammenfassen: Was
sind Ihre Aufgaben?
• Wie sieht letztlich Ihr Aktionsplan aus?
• Welche Handlungen werden Sie aus-
führen?
• Was werden Sie als Nächstes tun?
• Wie werden Sie dies tun?
• Wann werden Sie dies tun, mit wem?
Schritt 5:
Review (Überprüfung)
Durch die Vereinbarung, den Aktions-
plan nach einem festgelegten Zeitraum
zu überprüfen, wird ein leichter Druck
auf den Klienten ausgeübt, tatsächlich
ins Handeln zu kommen. Für den Erfolg
wesentlich ist jedoch nicht allein die An-
kündigung, sondern die faktische Durch-
führung des Reviews. Damit die geplan-
ten Aktionen nicht im Alltagsgeschäft
untergehen, ist es sinnvoll, den ersten
Schritt in der unmittelbaren Zukunft tun
zu lassen. Dadurch kann der Schwung für
weitere Aktionen erhalten bleiben.
Mithilfe des Reviews kann die Führungs-
kraft (der Coach) die Verpflichtung und
den Fortschritt des Coachees im Auge be-
halten und beispielsweise auch dem ei-
genen Vorgesetzten darüber Rechenschaft
ablegen. Er behält somit die Kontrolle
und der Klient selbst gewinnt Klarheit
über seine eigenen Aktivitäten. Emp-
fehlenswerte Fragen in dieser Phase der
Überprüfung könnten sein:
• Wo stehen Sie bezüglich der vereinbar-
ten Handlungen?
• Was genau wirkt hier wie eine Blo-
ckade?
• Was hat Sie davon abgehalten, das aus-
zuführen, was wir vereinbart haben?
r
Der Coachee sagt …
Warum ein Coach damit nicht arbeiten kann ...
Ich möchte mehr Vertrauen
haben.
Das ist ein viel zu großes Ziel. Mangelndes Vertrauen
ist eine Lebenshaltung, die über viele Jahre aufgebaut
wurde und ein Coach kann niemanden in wenigen
Sitzungen davon „befreien“. Dennoch könnte es gelin-
gen, einen Aspekt davon gewinnbringend zu bearbeiten
- zum Beispiel „die fünf Eingangsminuten einer Präsen-
tation mit mehr Selbstvertrauen zu gestalten“.
Ich kann Kollegen X nicht ausste-
hen. Er ist aufdringlich und geht
mir in unserem Großraumbüro
auf die Nerven.
Der Coachee beschwert sich beim Coach und gibt
das Problem an ihn weiter. Coaching wirkt nur auf
den kleinen Teil des Problems, den der Coachee auch
beeinflussen kann. In diesem Fall ist das seine eigene
Verantwortung, mit X klarzukommen.
Ich brauche Hilfe für mein Zeit-
management.
„Zeitmanagement“ ist viel zu vage, um damit zu arbei-
ten. Auf welchen Aspekt davon möchte sich der Coa-
chee genau konzentrieren?
Ich muss mich dazu bringen, das
Projektmanagement voranzu-
treiben.
Der Ausdruck „ich muss“ ist verräterisch. Wer sagt
das? Wer zwingt den Coachee dazu? Wo ist die per-
sönliche Urheberschaft?
Der Personalchef sagt, ich muss
daran arbeiten, wie ich besser
mit Menschen umgehe.
Zuallererst fällt auf, dass die Idee vom Personalchef
stammt und nicht vom Coachee selbst. Darüber hin-
aus ist „umgehen mit Menschen“ ein Thema, welches
zugleich viel zu gewaltig und zu ungenau ist.
Ich kann mich selbst nicht moti-
vieren, die Büroabläufe zu orga-
nisieren.
Ein Coach kann nicht mit einem Negativum (einer Ver-
neinung) arbeiten (auf welche Weise etwas nicht zu tun
oder zu vermeiden ist), sondern nur mit einem Positi-
vum (auf welche Weise etwas zu tun ist).
Ziele klarer definieren
Outcome.
Ein klar definiertes Ziel ist einer der besten Wege,
sicherzustellen, dass das Coaching-Gespräch einen guten
Verlauf nehmen wird, ist Jenny Rogers überzeugt. Doch oft-
mals sind sich Coachees über ihre Ziele nicht im Klaren. Hier
sind einige typische Beispiele, wie laut Rogers Führungskräfte
ihre Mitarbeiter dabei unterstützen können, ein vage formu-
liertes Ziel zu präzisieren (gekürzte Beispiele aus dem Buch
„Manager as Coach“).
Am Ende eines solchen Gesprächs ist die
Vereinbarung eines erneuten Treffens
günstig, um den weiteren Fortschritt zu
erörtern.
In Großbritannien stieß das Buch von
Jenny Rogers auf große Zustimmung. Die
Rezensenten der Fachzeitschriften waren
der Ansicht, das Bestechende am OSCAR-
Modell liege in seiner Schlichtheit. Durch
seine klare Struktur erscheine es als sehr
pragmatisches Instrument für verschie-
denste Situationen, in denen Coachs und
ihre Klienten fokussiert, strukturiert und
zeiteffektiv Ergebnisse erzielen wollen.
Führungskräfte, die regelmäßig OSCAR
einsetzten, würden über kurz oder lang
zu Managern mit leistungsfähigen und
auch sehr loyalen Teams. Und Rogers er-
gänzt noch einen zusätzlichen Aspekt:
„Coachende Chefs wissen, was an der
Basis passiert, da sie es dank der Bezie-
hungen, die sie durch das Coaching zu
ihren Teammitgliedern aufgebaut haben,
rechtzeitig erfahren und sich so auf auf-
ziehende Unwetter vorbereiten können.“
Verena Scholpp