Basic HTML-Version
titelthema
20
wirtschaft + weiterbildung
11/12_2011
Mensch. Der Mittelständler hatte sich
tatsächlich zum Ziel gesetzt, seinen Mit-
arbeitern in dieser Umbruchphase eine
ganz persönliche Stärkung zu bieten –
ohne dabei irgendwelche Absichten in
Richtung eines verdeckten Auswahlver-
fahrens zu hegen.
Als erstes wurde deshalb auch klarge-
macht, dass man von co-vadis keinerlei
offizielle oder gar inoffizielle inhaltliche
Rückmeldung an den Personalbereich
oder die Geschäftsleitung erwarte. Das Ri-
siko, dass Führungskräfte nach der Refle-
xion den Wechsel in den neuen Konzern
nicht vollziehen würden, ging man ganz
bewusst ein. Die Ziele für die Maßnahme
waren:
1.
Die Teilnehmer sollen die Gelegenheit
erhalten, innezuhalten, um das bisher
Erreichte zu reflektieren und sich ihrer
individuellen Ressourcen bewusst zu
werden.
2.
Die Maßnahme soll im Schwerpunkt
sowohl die Reflexion der eigenen Karri-
ere- und Lebensplanung als auch des
individuellen (Führungs-)Verhaltens be-
inhalten.
3.
Die Führungskräfte sollen für sich per-
sönlich eine Zwischenbilanz ziehen. Sie
sollen Ziele, Strategien, Entwicklungssze-
narien und Zukunftsperspektiven durch-
denken, deren Konsequenzen antizipie-
ren und konkrete Handlungsableitungen
und Entscheidungsgrundlagen daraus
gewinnen.
4.
Es soll ein methodisch-didaktischer
Rahmen geschaffen werden, der so stark
vertrauensbildend wirkt, dass die Teil-
nehmer bereit sind, in einem internen
Kollegenkreis offen und mit Tiefgang an
ihren persönlichen Themenstellungen zu
arbeiten.
Diese Zielsetzung des Auftraggebers legte
eine große Verantwortung in die Hände
der Management-Coachs. Damit die Re-
flexion zu einem qualitativ hochwertigen
Endergebnis führt, musste der Prozess
unbedingt folgenden Kriterien entspre-
chen:
1. Vertraulichkeit:
Es bedurfte eines ver-
traulichen Rahmens, in dem die Teil-
nehmer sich öffnen konnten, ohne das
Gefühl, vor den Kollegen einen Seelen-
striptease vollführen zu müssen. Daher
wurden alle Sequenzen didaktisch so
angelegt, dass jeder Teilnehmer zu jedem
Zeitpunkt den Grad der persönlichen Of-
fenheit gegenüber der Peer-Group selbst
dosieren konnte. „Trotzdem waren wir
überrascht vom Grad der Offenheit“,
berichtet co-vadis Geschäftsführer Jörg
Mildner – was wohl auch daran lag,
dass immer nur Führungskräfte einer be-
stimmten Hierarchiestufe zusammenge-
holt wurden.
2. Individuelle Betreuung:
Um den not-
wendigen inhaltlichen Tiefgang zu er-
reichen, musste sichergestellt werden,
dass parallel zum Prozess jederzeit die
Bearbeitung persönlich-vertraulicher An-
liegen mit einem professionellen Coach
möglich war. co-vadis entschied sich für
einen besonders teilnehmerorientierten
Betreuungsschlüssel von zwei erfahrenen
Senior-Coachs für maximal sechs bis acht
Teilnehmer.
3. Transfer:
Um der Gefahr eines kurz-
fristigen „Traubenzuckereffekts“ vor-
zubeugen, wurde ein umfangreiches
Maßnahmenpaket zur Transfersicherung
entwickelt. Ein Beispiel: Jeder Teilnehmer
erhielt ein Follow-up-Coaching zur Refle-
xion der persönlichen Umsetzungserfah-
rungen.
4. Ablauf:
Um diese hochkarätige und
seminarerfahrene Zielgruppe abzuho-
len, entwickelte co-vadis eine fein abge-
stimmte Drei-Tages-Dramaturgie. Diese
ermöglichte den oft eher rational ver-
anlagten Führungskräften ein „sanftes
Abtauchen“ in die persönlichen, emoti-
onalen Themen und damit eine Reflexion
mit Tiefgang. Um die Intensität zu för-
dern, kombinierte man unterschiedliche
Reflexionsebenen. So wurden die Arbeit
mit einem Coach, das wohlwollend unge-
schminkte Feedback der Peer-Group und
die intensive Selbstreflexion miteinander
verknüpft.
Im Vorfeld nahmen die Coachs mit jedem
Teilnehmer Kontakt auf. Es wurde ein
30-minütiges telefonisches Auftragsklä-
rungsgespräch geführt. Vorbereitungsauf-
gaben wurden verteilt und es gab die Ver-
pflichtung, bereits am Vorabend „stress-
frei“ anzureisen. Die idyllische Lage eines
Seminarhotels im Grünen weckte gleich
nach der Ankunft ein Gefühl von Gebor-
genheit. Die Dramaturgie der drei Veran-
staltungstage baute sich wie folgt auf:
1 Bestandsaufnahme
vornehmen
Am ersten Tag standen die Reflexion der
momentanen Arbeits- und Lebenssitu-
ation sowie ein Nachdenken über die
persönlichen Stärken und Schwächen an-
hand von Selbst- und Fremdbild im Mit-
telpunkt. Jeder bekam zum Beispiel gleich
zu Beginn ein anonymes schriftliches
Feedback von den anderen Teilnehmern
zum jeweiligen ersten Eindruck. Das bis-
herige Leben wurde auf Basis eines an
die „Biographiearbeit“ angelehnten Re-
flexionsansatzes betrachtet, sodass eine
fundierte persönliche Zwischenbilanz
möglich wurde. Die Teilnehmer bekamen
R
R
04.
Eigenwahrnehmung versus
Fremdwahrnehmung; Motiva-
toren versus Frustratoren
05.
Probleme versus
Herausforderungen; innere
Haltung versus Verhalten
06.
Sicherheit versus
Veränderung; Selbstführung
versus Führung