Personalmagazin Plus 5/2021

marks an und sprechen mit unserem Netzwerk und Partnern über ihre Einschätzung. Wir pilotieren auch viel, vor allem beim technischen Fokus. IT-Kollegen testen beispielsweise bestimmte Programme und wir beziehen ihr Feedback ein. Ich tausche mich auch viel mit anderen Unternehmen aus, mit welchen Business Schools oder mit welchen Anbietern sie zusammenarbeiten. Wir schauen uns das alles auf globaler Ebene an und differenzieren je nach Standort, Bereich und Zielgruppe. Es kommt also auch da- rauf an, welche Standorte die Business Schools weltweit haben, denn wir möchten die Programme global skalierbar anbieten. Meist schließen wir Verträge für zwei Jahre mit den Schulen und dann evaluieren wir die Auswahl wieder neu. Sie sagten, Beschäftigte brauchen für eine digitale Zukunft vor allem eine neue Einstellung, also auch Führungskräfte. Was meinen Sie damit konkret? Welche Soft Skills sind dafür aus Ihrer Sicht erforderlich? Adaptionsfähigkeit und die Fähigkeit, sich Neues anzu- eignen – das ist das A und O. Es kann vorkommen, dass Führungskräfte Schwierigkeiten haben, sich an neue Techno- logien anzupassen oder sich dafür zu öffnen. Und wenn bei der Teamleitung die Offenheit für die digitale Transformation fehlt, bremst das auch deren Teams aus. Auch Teamfähigkeit, Kreativität und Innovationsfähigkeit sind neben technischem Verständnis für neue Technologien und Analyse-Skills Schlüs- selkompetenzen, die man heute braucht. Führungskräfte sollen ja den kulturellen Wandel, den die Digitalisierung mit sich bringt, vorantreiben. Wie finden Sie heraus, wie gut Manager und Führungskräfte diese Skills bereits beherrschen oder sie sich noch aneignen sollten? Das ist nicht ganz einfach. Wir haben global definiert, wer in welcher Position welche Fähigkeiten braucht – also was be- stimmte Beschäftigtengruppen kennen und lernen sollten. Wir versuchen dann, den Status quo zu ermitteln. Aber die Heraus- forderung dabei ist, das laufend nachzuhalten. Wir messen das nun stärker über unsere Innovations-Pipeline – also beispiels- weise, indem wir uns anschauen, ob und wie viele neue Produkte oder Lösungen in einem Team oder Bereich aufgrund von bes- serer Datenauswertung entstanden sind. Wir arbeiten in cross- funktionalen Teams, um dafür die nötigen Daten bereitzustellen. Welchen Weiterbildungsbedarf versuchen Sie intern abzu- decken, etwa durch Ihr Programm Digital Upskilling, und wann fördern Sie externe Weiterbildung oder ein Studium an einer Business School? Es braucht eine gute Mischung von externen und internen Weiterbildungsmöglichkeiten. Wir haben intern sehr gute Ex- perten und ein großes Know-how bei einzelnen Fachthemen. Auf unserer großen Lernplattform stellen wir Content für alle Karriere-Level zur Verfügung. Aber zum lebenslangen Lernen gehört auch der Blick über den Tellerrand – gerade, wenn es um den Kulturwandel geht. Da braucht es verschiedene Perspekti- ven, die man eher über einen MBA oder ein Executive-Programm bekommt. Nur so können wir mit Trends mithalten, wenn wir unseren Horizont erweitern. Dafür arbeiten wir zusammen mit Business Schools globale Programme aus, die an spezifische Karriereperspektiven geknüpft sind und aufeinander aufbauen. Das heißt, Mitarbeitende müssen selbst aktiv werden, wenn sie einenMBAmachen oder an einemExecutive-Education- Programm teilnehmen möchten? Für unsere Fokusthemen haben wir Nominierungsprogramme, offene Kurse an den Business Schools, mit denen wir zusammen- arbeiten – aktuell zum Beispiel mit der IESE Business School, INSEAD oder Harvard. Das kann auf ein spezifisches Zertifikat hinauslaufen wie bei mir, das können aber auch offene Kurse sein. In den jährlichen Mitarbeitergesprächen ist die Entwick- lung ein fester Bestandteil, da schauen wir auf individueller Ebene, welcher Mitarbeiter hat welchen Weiterbildungsbedarf und welches Potenzial. Da kann auch die Idee aufkommen, dass jemand einen MBA machen könnte – vonseiten der Führungs- kraft oder der Beschäftigten. Wann macht ein MBA-Studium Sinn? Vor allem am Anfang der Karriere – damit habe ich sehr gute Erfahrungen gemacht. Zu einem späteren Zeitpunkt passt meist ein Executive-Programm besser, weil man mehrere Schwer- punkte in kürzerer Zeit gezielt abbilden kann. Die Wahl des Programms hängt vom jeweiligen Karrierestatus ab. Es kommt natürlich auch immer auf die eigene Motivation an, die muss man schon mitbringen. Es braucht diese Bereitschaft, sich auch außerhalb der normalen Arbeitszeit weiterzubilden und Zeit dafür zu investieren – indem man zum Beispiel auch in der Freizeit manche Dinge kompensiert. Es heißt oft, Beschäftigte entscheiden sich für einen MBA, weil sie sich dadurch ein höheres Gehalt versprechen. Ist das nur ein Mythos? Ich kann das nicht bestätigen. Die Hauptmotivation ist die persönliche Entwicklung und vor allem der Wunsch, sich beruf- „ Es mangelt oft an der Fähigkeit, mit Daten umzugehen.“ 10 MBA personalmagazin plus: MBA 2021