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um Agilität wird derzeit ein Hype gemacht. In jeder CEO-Rede ist von
den Umbrüchen in den Märkten die Rede, die eine ständige Anpas-
sung der Organisation notwendig machen. Mehr Agilität wird gefor-
dert, vom Management, von den Mitarbeitern, von HR. Geht das?
HR-Abteilungen haben doch häufig Aufgaben, die das Gegenteil
von Agilität sind. Sie müssen einheitliche Regelungen mit dem Ma-
nagement und Betriebsrat aushandeln und in Verträge gießen: zum
Datenschutz, zur Vergütung,
zu Zielvereinbarungen.
Solche Regelungen engen
die Handlungsfreiheit der
Geschäftsführer ein, die
HR-Verantwortlichen werden
dann gerne in die Ecke der
Bürokraten gestellt.
Mehr Agilität ist aber auch
in HR möglich, wie Sie in
unserer Titelgeschichte lesen
können. Agilitäts-Vordenker
ziehen daraus radikale
Konsequenzen, sie wollen
beispielsweise die starren
Systeme für Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen und variable
Vergütung aufbrechen und durch eine teamorientierte Feedback-
kultur ersetzen. Doch nicht jeder HR-Verantwortliche muss so weit
gehen. HR kann sich Agilität als Arbeitsmethode aneignen: Neue
HR-Instrumente in sogenannten „Sprints“ einführen, Neuerungen
testen – bevor man sie ausrollt –, morgendliche Stand-up-Meetings in
HR oder mit Businessverantwortlichen etablieren. Das verändert das
Image von HR und macht HR beweglicher.
3
EDITORIAL
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Liebe Leserinnen und Leser,
„Agil sein,
ist cool
und schafft
eine Brücke
zum Busi-
ness. Warum nicht ein-
fach mal im HR-Bereich
ein Stand-up-Meeting
einführen?“
Reiner Straub, Herausgeber
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