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Titel
_HR aus Vorstandssicht
personalmagazin 06 / 13
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
G
emeinsammit den Experten aus
der Führungspraxis haben wir
die Ergebnisse der Studie „HR
aus Unternehmenssicht“ offen
diskutiert, um die Fakten der Telefonbe-
fragung zu validieren und Gründe für die
festgestellten Defizite zu finden. Konfron-
tiert mit den Ergebnissen war eine häufige
Reaktion der Experten: „Die Studienergeb-
nisse sind zu 100 Prozent nachvollzieh-
bar.“ Oder: „Das ist noch viel stärker so
ausgeprägt.“ Hoffnung, dass das nicht
immer so ist, macht aber auch folgende
Aussage: „Bei uns sitzt HR mit am Tisch
und leistet strategische Beiträge.“
Demokratie ist aufwendig
Im Interview mit der Geschäftsführung
von Vaude, ein familiengeführtes Unter-
nehmen mit weltweit zirka 1.000 Mit-
arbeitern, zeigte sich, wie die Zusam-
menarbeit von Geschäftsführung und
Personalabteilung besser laufen kann:
Binnen vier Jahren gelang es dem Un-
ternehmen dank umfassender Change-
Management-Maßnahmen im Zuge des
Generationenwechsels, die Personalab-
teilung von reaktivem Handeln hin zu
Unternehmertum zu entwickeln. Das
geschah durch Führungskräfteweiterbil-
dungen, gezielte Befragungen, Feedback-
prozesse und Schulungen sowie durch
ein neues Bereichsleitungsgremium, in
dem jeder – also auch HR – eine Stimme
hat und die strategischen innerbetriebli-
chen Themen ausdiskutiert werden. „Das
ist mühsam, aber hilfreich. Wir sind ein
sehr demokratisches Unternehmen“,
Von
Christoph Müller
und
Anton Schilcher
erklärt dazu Dr. Antje von Dewitz, Ge-
schäftsführerin der Vaude Sport GmbH
& Co. KG. HR nimmt deshalb in den lau-
fenden Change-Prozessen weiterhin eine
prominente Rolle ein. „Die Mitarbeiter
sind der Ausgangspunkt jeglicher Über-
legungen, die wir haben. Wir entwickeln
Strategien gemeinsam mit unseren Füh-
rungskräften“, so von Dewitz. Viele Ziele
und Maßnahmen werden von HR ange-
stoßen. Dazu zählen unter anderem der
Ausbau der Vertrauenskultur, die Reduk-
tion der Arbeitsbelastung, die hauseigene
Vaude-Academy und die Förderung der
Work-Life-Balance.
Hintergründe erfasst
praxis.
Warum die Zusammenarbeit von Geschäftsführung und HR noch nicht rund
läuft, wurde in Einzelinterviews analysiert. Dabei stach ein Positivbeispiel heraus.
Prof. Dr. Christoph Müller
ist
Akademischer Leiter der HBM Unternehmer-
schule der Universität St. Gallen.
Anton Schilcher
ist Partner bei der
Promerit AG.
Die Interviewauswertung zeigt, warum HR noch Defizite aufweist und wie sich dies
ändern lassen könnte. Die Ergebnisse lassen sich in zehn Thesen zusammenfassen.
Unternehmens- und HR-Strategie
•
Strategische Impulse entstehen im Zusammenspiel von Geschäftsführung und HR.
•
Strategisches Personalmanagement und eine langfristige Unternehmensstrategie
gehen Hand in Hand – erfolgreiche Unternehmen machen es vor.
•
Der Stellenwert von HR für die Geschäftsführung schwankt auch bei den Experten –
die Wertschätzung des HR-Bereichs steigt jenseits der klassischen Pflichtthemen.
•
Führungskultur und Unternehmenswerte sind die Transmissionsriemen der Strategie.
•
Ein erfolgreiches HR-Management sorgt für die Aktivierung der Mitarbeiter in strategi-
schen Veränderungsprozessen und sichert so ihre Identifikation und Motivation.
HR-Instrumentarium
•
Effiziente Prozesse sind Voraussetzung für das Angehen strategischer Themen.
•
Konsequente Nachwuchsarbeit sorgt für qualifizierte und motivierte Mitarbeiter, för-
dert die Unternehmenskultur und steigert damit die Attraktivität als Arbeitgeber.
•
Talentmanagement ist oft unprofessionell definiert und selten gut implementiert.
•
Die Wertevorstellungen der Generationen sind in den Anreizsystemen abzubilden.
Rolle des HR-Managements
•
Kompetente und emotional intelligente Führungskräfte sind im Personalbereich ent-
scheidend für die Qualität der Personalarbeit und die Wahrnehmung der Funktion.
Gründe für die Defizite
Praxisbeispiel
analyse