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TITEL
03 / 09 personalmagazin
PERSONALRISIKEN
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Management diese nicht in die „Risk
Map“ des Unternehmens aufnimmt.
personalmagazin:
Gibt es auch Unter-
schiede nach Branchen? Zum Beispiel,
dass Unternehmen aus dem Finanzsek-
tor Personalrisiken besser managen?
Hexter:
Unsere Daten zeigen nicht, dass
Finanzunternehmen die Personalri-
siken effektiver managen als andere
Unternehmen anderer Branchen.
personalmagazin:
Und gibt es einen Unter-
schied nach Unternehmensgröße?
Hexter:
Wir haben in unserer Studie
Unternehmen mit weniger als 1.000 bis
hin zu mehr als 100.000 Mitarbeitern
untersucht. Wir konnten aber in der
Effektivität des Risikomanagements
keinerlei Unterschiede zwischen ihnen
feststellen.
personalmagazin:
Können Unternehmen
überhaupt ein effektives Personalrisiko-
management einführen und betreiben,
wenn der HR-Manager nicht Teil des
Business Boards ist?
Hexter:
Das ist durchaus möglich.
Vorausgesetzt, die Manager setzen sich
„als Anwälte“ für das Personalrisikoma-
nagement ein. In jedem Fall empfehlen
wir aber nachdrücklich, dass Unterneh-
men Personalmanager in die Diskus-
sion um die Risiken einbinden, um
eine unternehmensweite Perspektive
für die verschiedenen Risiken über die
unterschiedlichen Bereiche hinweg zu
erhalten. Nur so können die Strategien
zur Risikominimierung, die in einem
Bereich funktioniert haben, auch auf
andere Geschäftsbereiche und Funktio-
nen übertragen werden.
personalmagazin:
Wo sollten HR-Manager
beginnen, um das Personalrisikoma-
nagement einzuführen?
Hexter:
Ich denke, dass der erste Schritt
ein Gespräch zwischen dem Risiko-
manager und HR ist. Dafür habe ich
zusammen mit Mary Young, Principal
Researcher bei „The Conference Board“,
einen Diskussionsleitfaden erstellt. Wir
befürworten zudem, dass Personaler
Teil des unternehmensweiten Risiko-
teams sein müssen, um ihre Themen
angemessen zu platzieren.
personalmagazin:
Welche weiteren
Voraussetzungen braucht es in den
Unternehmen, um ein Personalrisiko-
management einzuführen?
Hexter:
Es braucht die Unterstützung der
Unternehmensspitze und ihr Verständ-
nis, dass die Personalrisiken zu den
Risiken im Geschäftsprozess zählen.
Personalrisiken wirken sich schließlich
darauf aus, ob ein Unternehmen seine
Ziele erreichen kann – genauso wie
jedes finanzielle oder operationale Ri-
siko. Unternehmen müssen offen dafür
sein, eine ehrliche Diskussion über die
Schlüsselrisiken im Personalbereich zu
führen, und den Willen haben, sie zu
adressieren. Nur eine Liste der Risiken
zu erstellen, nützt nichts, wenn der Wil-
le nicht da ist, daraus auch Handlungen
abzuleiten.
personalmagazin:
Inwiefern spielt die Un-
ternehmenskultur dabei eine Rolle?
Hexter:
Die Unternehmenskultur ist der
Schlüssel zu einem effektiven Personal-
risikomanagement. Die Kultur muss so
offen sein, dass sie es zulässt, Risiken
auf jeder Ebene der Organisation zu
identifizieren.
personalmagazin:
Was muss HR noch
lernen, um ein gutes Personalrisiko-
management zu betreiben?
Hexter:
Ich denke, in diesem Bereich gibt
es einiges Neues zu lernen. Viele HR-
Manager sagen, dass sie nicht länger
als ein Jahr im Voraus planen könnten,
weil ihr Business so viele Unsicher-
heiten mit sich bringt. Doch das ist
genau die Absicht beim Risikomanage-
ment: Einen strukturierten Prozess und
Instrumente bereitzustellen, um mit
Unsicherheiten umzugehen. Thorsten
Dietz, Head of Capacity Development &
Management bei der Allianz SE, hat das
einmal schön auf den Punkt gebracht:
„Unsicherheit ist nie eine Entschuldi-
gung für fehlende Planung. Im Gegen-
teil, je größer die Unsicherheit, desto
wichtiger wird es, dass die Planung und
die Maßnahmen auf einer Auswertung
der möglichen Szenarien basieren.“
personalmagazin:
Dann ist wohl vor allem
die strategische Personalplanung
gefragt. Funktioniert Personalrisiko-
management überhaupt ohne sie?
Hexter:
Ich sehe sehr viele Parallelen
zwischen beiden. Der Austausch zwi-
schen der Personalplanung und dem
Risikomanagement ist entscheidend,
denn bei der strategischen Personal-
planung werden Daten verwendet, um
mögliche Szenarien zu prognostizieren,
zu analysieren und Modelle dafür auf-
zustellen. Sie gibt dem Personalbereich
die Informationen, die es für das Risiko-
management braucht. Die Unterschiede
liegen in der Verbindung zu den ande-
ren Unternehmensrisiken und in der
Aufmerksamkeit, welche die Geschäfts-
führung dem Thema schenkt.
ist Forscherin bei „The Conference Board“.
Sie hat mit Mary Young, Principal Resear-
cher bei „The Conference Board“, eine
Studie zu Personalrisiken durchgeführt.
Ellen Hexter
Das Interview führte
Kristina Enderle da Silva.