PERSONALquarterly 01 / 23 20 SCHWERPUNKT_SINN nehmen haben, dessen Entstehung präventiv zu verhindern. Um den Herausforderungen durch übermäßiges Bullshitten zu begegnen, ist es wichtig, dass Führungskräfte und Mitarbeitende wachsam bleiben. Im Idealfall sind Mitglieder der Organisation dazu in der Lage, Bullshit selbstständig zu identifizieren und die positiven Aspekte sinnvoll zu nutzen, ohne die Negativkonsequenzen zu erfahren. McCarthy et al. (2020, S. 262) stellen zu diesem Zweck – in der Formulierung augenzwinkernd, in der Sache ernsthaft – das „C.R.A.P.“-Framework vor, bestehend aus den vier Schritten Comprehend, Recognize, Act, Prevent. Das C.R.A.P.-Framework Comprehend: Im ersten Schritt geht es darum, in der Organisation ein geteiltes Verständnis von kommunikativem Bullshit zu schaffen. Dazu gehört das Wissen um die Tatsache, dass Bullshitten und Lügen zwei unterschiedliche Paar Schuhe sind. Zudem gilt es zu vermitteln, dass Bullshit von vielen Menschen durchaus als attraktiv und einladend wahrgenommen wird. Recognize: Ist das Verständnis dafür geschaffen, dass Bullshit mitunter sinnvoll und glaubwürdig wirkt, aber trotzdem schadet, fällt es leichter, diesen zu hinterfragen und die Abwesenheit von Logik und Belegen in kommunikativen Akten zu diagnostizieren. Act: Im dritten Schritt geht es um ein aktives Vorgehen gegen (ein Übermaß an) Bullshit. An diesem Punkt ist zu beachten, dass Menschen sehr unterschiedlich auf Bullshit in ihrer Organisation reagieren können. Nicht alle Reaktionsweisen sind hilfreich. So zeigt sich, dass manche Menschen dem Bullshit ausweichen, indem sie sich versetzen lassen oder die entsprechende Organisation verlassen. Das hilft aus individueller Sicht, verfestigt aber letztlich die Problemlage. Das gilt ebenso für das Vernachlässigen bzw. Erdulden des Bullshits anderer Protagonisten in der Organisation. Ebenfalls nicht hilfreich ist Loyalität in Bezug auf den Bullshitter. Dies kommt bspw. vor, wenn andere dem Akteur schlicht und ergreifend Glauben schenken oder sich aus politischen Gründen zustimmend Abb. 2: Die deutsche Organizational Bullshit Perception Scale Quelle: Eigene Darstellung Alle Fragen werden auf einer 7er-Skala mit den Ankerpunkten „stimme gar nicht zu“ und „stimme völlig zu“ beantwortet. Items mit dem Hinweis (R) sind umgekehrt kodiert und müssen vor einer etwaigen Bildung von Skalenmittelwerten rekodiert werden. Faktor 1 (Entkopplung von der Wahrheit allgemein) In unserer Organisation … 1. müssen Entscheidungen mit Fakten untermauert werden. (R) 2. stellen Menschen häufig Behauptungen auf, die sie nicht belegen können. 3. ist es einfach, an die Daten zu kommen, die ich für gute Entscheidungen benötige. (R) 4. legen wir bei Entscheidungen mehr Wert auf Fakten als auf persönliche Meinungen. (R) 5. nehmen Menschen sich Zeit, um Daten zu sammeln und zu analysieren, bevor sie Entscheidungen treffen. (R) 6. muss man in erster Linie behaupten, dass alles gut läuft, um voranzukommen – auch, wenn die Fakten etwas anderes sagen. Faktor 2 (Bullshit-Kommunikation von Menschen mit Hochstatus) 7. Mein Vorgesetzter sagt, was auch immer nötig ist, um seine Pläne voranzutreiben. 8. Wenn mein Vorgesetzter spricht, begründet er seine Meinung in der Regel logisch. (R) 9. Mein Vorgesetzter sagt regelmäßig Dinge, von denen ich nicht sicher sein kann, ob sie der Wahrheit entsprechen. 10. Mein Vorgesetzter folgt häufig den Empfehlungen von Menschen, auch wenn diese nicht wirklich wissen, wovon sie sprechen. Faktor 3 (Exzessive Nutzung von Jargon) 11. Mein Vorgesetzter liebt es, Akronyme zu benutzen. 12. Mein Vorgesetzter liebt es, Jargon zu benutzen. 13. Die Menschen in unserer Organisation benutzen viel zu häufig Akronyme. 14. Die Menschen in unserer Organisation benutzen viel zu häufig Jargon.
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