PERSONALquarterly 01 / 23 18 SCHWERPUNKT_SINN der Items durch eine Person, die beide Sprachen nahezu auf Muttersprachlerniveau beherrscht; Diskussion und Überarbeitung der Items durch Fachexperten; Rückübersetzung der Items ins Englische zur Sicherstellung der Korrespondenz), um sie online einer Gelegenheitsstichprobe von 652 Managern im deutschen Sprachraum vorzulegen (55 % männlich, 45 % weiblich, tendenziell hochqualifiziert, typische Altersverteilung für Berufstätige; 32 % in einer Führungsposition). Faktor- und Item-Analysen (werden aus Platzgründen nicht detailliert vorgestellt) legten nah, dass die deutsche Version der Skala im Großen und Ganzen gut im Sinne der englischen Vorlage funktioniert. Lediglich eines der Items wurde nach reiflicher Überlegung wegen mangelnder Gütekriterien entfernt, sodass die deutsche Version aus 14 Items besteht (vollständige Skala vgl. Abb. 2). Um die Wirkung des Bullshit-Niveaus in Organisationen greifbar zu machen, haben wir den Teilnehmern der Studie zusätzlich etablierte Maße zur Messung des Arbeitsengagements und der sog. psychischen Irritation vorgelegt. Das Arbeitsengagement ist ein auf die Arbeit bezogener, als positiv empfundener, erfüllender Gemütszustand. Es wurde mittels einer deutschen Kurzversion der Utrecht Work Engagement Scale (UWES-9) erfasst (Sautier et al., 2015), wobei sich Engagement auf drei Faktoren aufteilt (Vitalität, Einsatz/Hingabe sowie das Gefühl von Aufgehen in der Arbeit). Psychische Irritation ist eine Form der Fehlbeanspruchung, die sich in einer subjektiv wahrgenommenen emotionalen und kognitiven Belastung im Kontext von Arbeit äußert. Sie wird oft als Vorstufe bzw. Treiber des Burn-out-Syndroms betrachtet. Die psychische Irritation wurde mit einem Instrument gemessen, welches bei Mohr, Rigotti und Müller (2005) vorgestellt wird, wobei das Instrument zwischen einem emotionalen und einem kognitivem Faktor der Irritation unterscheidet. Gemäß den eingangs geschilderten Vorüberlegungen ist ein positiver Zusammenhang zwischen dem wahrgenommenen Bullshit-Niveau und der psychischen Irritation zu erwarten, während der Zusammenhang mit dem Arbeitsengagement negativ ausfallen sollte. Zur Überprüfung dieser Thesen haben wir im Sinne der theoretischen Konzeption aller drei Skalen zunächst die Skalenmittelwerte über die Items und Faktoren hinweg gebildet, um deren Beziehung untereinander anschließend mittels linearer Korrelationsanalysen zu untersuchen. Ergebnisse und Diskussion Wie prognostiziert, zeigt sich zwischen demwahrgenommenen Level an Bullshit und demArbeitsengagement eine Korrelation von .31 in negativer Richtung – sowie zwischen dem Level an Bullshit und der psychischen Irritation eine Korrelation von .37 in positiver Richtung. Beide Korrelationen sind vor demHintergrund der Stichprobe hochsignifikant (p < .01). Übersetzt man diese Korrelationskoeffizienten in einen Gruppenvergleich für onales Arbeitsverhältnis aufzubauen. Spicer (2017) argumentiert, dass Menschen, die kontinuierlich einem Übermaß von Bullshit in ihrer Organisation ausgesetzt sind, nach einer Weile aufhören, neue Initiativen und Programme ernst zu nehmen. Statt Engagement und Zufriedenheit werden dann Zynismus und innere Emigration befeuert. Je höher die Bullshit-Dichte, desto wahrscheinlicher scheint es zudem, dass die Organisation von ihrer Kernaufgabe abgelenkt wird. Wird eine Organisation „süchtig“ nach Bullshit (Spicer, 2017, S. 31), verschwendet sie große Mengen an Ressourcen auf dessen Produktion, Verbreitung und Konsum – die eigentlichen Aufgaben (kundenbezogene Wertschöpfung) werden vernachlässigt. Ein gutes Beispiel für den hohen Zeitaufwand, der für Bullshit aufgewendet werden muss, ist die Vielzahl an Meetings, die im Gros aller Organisationen abgehalten wird. Viele dieser Meetings sind ineffizient: Sie involvieren zu viele oder die falschen Menschen (Mroz et al., 2018). Und: Sie sind eine Arena für Bullshit-Artisten. Langfristig führt der dort abgesonderte Bullshit zu geringerer Jobzufriedenheit, vergrößert das Misstrauen in die Führungsebenen und reduziert die Produktivität (McCarthy et al., 2020). Problematisch ist besonders, dass sich die zynische Haltung der Belegschaft nur schwer umkehren lässt, da entsprechende Initiativen selbst wieder als organisationaler Bullshit gedeutet werden können. Bullhit-Intensität in Organisationen messbar machen Vor dem Hintergrund der in der Forschung unterstellten (Neben-)Wirkungen von Bullshit-Kommunikation hat sich ein Forscherteam (Ferreira et al., 2022) auf den Weg gemacht, den wahrgenommenen Level an Bullshit-Kommunikation in Organisationen zu messen. Sie entwickelten auf Basis theoretischer Vorüberlegungen einen Fragebogenmit 15 Items (Organizational Bullshit Perception Scale OBPS), welcher drei unterschiedliche Arten von Bullshit-Kommunikation in Organisationen erfasst: 1) Entkopplung von der Wahrheit in der Kommunikation allgemein: Eine Organisation akzeptiert, dass Entscheidungen auch in Abwesenheit von schlüssigen Daten und Argumenten getroffen werden. Es braucht keine stichhaltigen Gründe, sondern lediglich starke persönliche Überzeugungen, um eine Agenda vorantreiben. 2) Bullshit-Kommunikation von Menschen mit Hochstatus: Menschen kommen mit ihren Ansichten und Entscheidungen durch, weil sie hierarchisch höhergestellt sind. 3) Exzessive Nutzung von Jargon: Die Organisation neigt dazu, exzessiv auf Abkürzungen, Akronyme und anderen „Management-Sprech“ zurückzugreifen. Studiendesign Im Rahmen einer Abschlussarbeit übertrug Alexander Elia die von Ferreira und Kollegen (2022) vorgelegte englische Skala mittels gängiger Verfahren ins Deutsche (Übersetzung
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