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Wolfgang Bielmeier
Geschäftsführer
GBG Mannheim
Mannheim
Werner Hohenadel
Coach & Consultant
Neustadt an der Weinstraße
Balanced Scorecard
Ein unverzichtbares Führungsinstrument
Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein allgemein anerkanntes Managementinstrument. Dass sie auch
als strategisches Führungsinstrument anwendbar und gut mit Leitbildern und Leitlinien der internen
Kommunikation kombinierbar ist, zeigt die GBG Mannheimer Wohnungsbaugesellschaft mbH.
Um künftige Herausforderungen zu meistern
und den laufenden Wandel zu gestalten, hat
die Geschäftsleitung der GBG Mannheimer
Wohnungsbaugesellschaft mbH im Jahre 2007
die Balanced Scorecard (BSC) als strategisches
Führungsinstrument etabliert. Die Auseinander-
setzung mit den strategischen Zielen fördert ein
gemeinsames Verständnis. Die Verknüpfung mit
VIER PERSPEKTIVEN DER BALANCED SCORECARD
betrachtet wirtschaftlichen Erfolg des
Unternehmens (z. B. Eigenkapitalrendite,
Steigerung des Unternehmenswertes)
klärt, welche Ressourcen
zukünftig benötigt werden,
um die Basis für die in den
anderen drei Perspektiven
beschriebenen Verände-
rungen zu schaffen (z. B.
Investitionen, Qualifizierung
von Mitarbeitern)
untersucht, welche
Leistungen in welcher
Beschaffenheit welchen
Kunden anzubieten sind
fokussiert sämtliche Prozesse, die als
erfolgskritisch zu betrachten sind
(= Grundlage, um Ziele der Wert- und
der Marktperspektive zu erreichen)
Quelle: GBG
dem Unternehmensleitbild der GBG wird zu ei-
nem gelebten Erfolgsfaktor. Die BSC dient dabei
auch als Instrument zur Förderung der internen
Kommunikation.
Die Entwicklung einer BSC
Die Grundlage des Unternehmenserfolgs ist ge-
meinhin der klare Fokus der Geschäftspolitik auf
die Kernkompetenzen des Unternehmens und der
Mitarbeiter. Daraus ergeben sich Ziele für alle Un-
ternehmensbereiche. Die Balanced Scorecard ist
einwirksames Instrument zur konsequenten Aus-
richtung und Steuerung einer Gruppe von Men-
schen (Organisationen, Unternehmen, Instituti-
onen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen,…)
auf diese gemeinsamen Ziele. Die BSC wurde mit
demHintergrund entwickelt, dass herkömmliche
Steuerungssysteme lediglich finanzielleMessgrö-
ßen berücksichtigen. Da jedoch nicht allein die
Resultate bedeutsam sind, sondern auch die Ak-
tionen, die zu den Erfolgen führen, werden auf
der Scorecard alle wesentlichen Seiten des Unter-
nehmens ausgewogen („balanced“) dargestellt.
Hierbei wird zwischen der Wert-, Markt-, Prozess-
und Potenzialperspektive unterschieden, wie die
nebenstehende Grafik verdeutlicht.
Gemeinsames Verständnis
für strategische Ziele
Die Geschäftsleitung der GBG hat sich dafür ent-
schieden, die relevanten Ziele in einemgemeinsa-
men offenen Dialog zu entwickeln. Dabei werden
alle Führungskräfte sowie der Betriebsrat an der
Erarbeitung beteiligt. Dadurch ist es möglich,
eine gemeinsame Zielvorstellung zu schaffen.
Seit 2007 finden sich die Beteiligten jährlich zu
einemWorkshop zusammen, umdie strategischen
Ziele für das kommende Jahr zu vereinbaren. In-
nerhalb dieses Prozesses werden alle Bereiche des
Unternehmens mit einbezogen. Durch Herunter-
brechen der Ziele auf Abteilungs- und Teamebene
wird die Kommunikation innerhalb des Unterneh-
mens maßgeblich gefördert.
Anhand der vier Perspektiven der BSC werden
im Rahmen eines moderierten Prozesses, unter
Anleitung eines externen Beraters, die strategi-
schen Ziele entwickelt. Diese werden dann zum
Jahresstart in einer BSC-Matrix (siehe Tabelle
Ziele
Prozessperspektive
Marktperspektive
Wertperspektive
Potenzialperspektive
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12|2014
MARKT UND MANAGEMENT