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wurde in mehreren Workshops überarbeitet
und aktualisiert.
·
Prozesse und Qualität:
Eine prozessorien-
tierte Sichtweise des Unternehmens wurde
in Form einer Prozesslandkarte erarbeitet
(M-Prozesse, W-Prozesse, U-Prozesse
5
).
Controlling und Business Intelligence hat ei-
nen festen Platz in allen Kundenprojekten
(vgl. Abbildung 5).
·
Unternehmensstruktur und Funktions-
konzept:
Die Unternehmensstruktur wurde
an das neue Organisationskonzept ange-
passt (vgl. Abbildung 6).
Nach systemischen Grundprämissen und -prin-
zipien (VSM und OSM) wurde ein einheitliches
Funktionsmodell für alle Geschäftsbereiche
entwickelt:
·
SOL = Solutions
·
PM/QM = Projekt-/Qualitätsmanagement
·
CC = Competence Center
·
CFA = Controlling Finance Administration
Auf der Grundlage definierter Prozesse arbeiten
die einzelnen Funktionsträger in Aufträgen und
Projekten nach einem einheitlichen Grundsche-
ma zusammen. Begleitet, gesteuert und über-
wacht werden die W-Prozesse (= Wertschöp-
fungsprozesse) vom zentral installierten CFA,
welches kurze Controlling-Zyklen und Reak-
tionszeiten sicherstellt (vgl. Abbildung 7).
·
Qualifikation und Lernen:
Die einzelnen
Funktionsträger wurden im Rahmen eines
erprobten Personalentwicklungskonzeptes in-
dividuell in ihrer Entwicklung begleitet und un-
terstützt. Instrumente waren u. a. Workshops,
interne und externe Trainings, Lego™ Seri-
ous Play
®
, Mentoring sowie ERFA-Gruppen
6
.
·
Controlling- und BI-System:
Parallel zu
den strategischen und organisatorischen
Veränderungen wurde das bestehende
Controlling- und BI-System komplett überar-
beitet, auf eine neue technologische Basis
gestellt sowie an die neuen Prozesse und
Strukturen angepasst.
Im Wesentlichen wurden die bestehenden Con-
trolling-Anwendungen um die Projekt-Dimension
erweitert. Darüber hinaus wurde entsprechend
der neuen prozess- und projektorientierten Un-
ternehmensorganisation ein neuer Kostenstellen-
nummernkreis eingeführt. Darauf abgestimmt
Umsetzungsphasen
Analyse und PPO Grobkonzeption:
Mit Un-
terstützung eines externen Beraters wurde die
Situation mit Führungskräften und Mitarbeiter/
innen eingehend analysiert. In mehreren Work-
shops und anhand detaillierter Projektauswer-
tungen wurden Schwachstellen analysiert und
schrittweise strategische und operative Ver-
besserungspotenziale entwickelt.
PPO Detailkonzeption:
Die ursprünglich ne-
beneinander laufenden Initiativen zur Weiter-
entwicklung des Qualitätsmanagement sowie
der Prozess- und Projektorganisation wurden
zur PPO-Initiative zusammengeführt. Die wei-
tere Konzeption wurde auf das Ziel ausgerich-
tet, ein
passgenaues integriertes Management-
system für die Unternehmensgruppe
Stoll zu
entwickeln. Eckpunkte waren:
·
Leitbild und Strategie:
Die normative und
strategische Ausrichtung des Unternehmens
erprobter Konzepte aus dem Qualitäts-,
Prozess-, Projekt- und Innovationsmana-
gement.
·
Business Intelligence:
Gestaltung und
nachhaltige Weiterentwicklung eines projekt-
orientierten Controlling- und BI-Systems zur
umfassenden Unternehmens- und Projekt-
steuerung.
Konzeptionelle Grundlagen waren u. a.:
·
Systemtheorie und -praxis: Viable System
Model VSM, Open System Model OSM
®
·
Integrierte Managementlehre:
Neues St. Galler Managementmodell,
Business Engineering
·
Integriertes Qualitätsmanagement: EFQM
·
Controlling, Business Intelligence
Im Frühjahr 2010 startete die Unternehmens-
gruppe Stoll ihren strategischen Transformati-
onsprozess
„Business Intelligence drives
Business Excellence“.
Abb. 7: Funktionsmodell am Beispiel eines Projektes im Geschäftsbereich Frey Ingenieure GmbH
Autoren
Dipl.-BW (FH) Gottlieb M. Bayrhof
ist Geschäftsführender Gesellschafter der Bayrhof Stoll GmbH.
Das Dienstleistungsunternehmen für angewandte Unternehmens-
führung hat sich vor allem auf die Bereiche kfm. Unternehmens-
führung, Projektmanagement sowie Personal- und Organisations-
entwicklung spezialisiert.
E-Mail:
Dr. Stefan Hagen
ist Geschäftsführer und Management Consultant der Firma
Hagen Management GmbH in Dornbirn.
E-Mail:
Tel.: 0043 5572 401011
Erfolg im internationalen Projektgeschäft