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gerechnet werden können. In Abbildung 2
wird eine Zuordnung der relevanten Textstellen
der einzelnen Lehrbücher mit ihren Anteilen,
bezogen auf das jeweilige Buch sowie auf die
gesamte Seitenanzahl der Instrumente, vor-
genommen. Die Transformation der Lehrbuch-
inhalte in Analyseeinheiten übernahmen zwei
Kodierer. Zwei Lehrbücher wurden von beiden
kodiert, um die Interkoder-Reliabilität zu be-
stimmen, die mit knapp über 90% zufrieden-
stellend ausfiel.
Kerninstrumente des Controllings
Entsprechend der Vielfalt an in der Literatur
propagierten Controllingkonzeptionen ergeben
sich unterschiedliche Anforderungen an Con-
trollinginstrumente. Eine Begrenzung, etwa nur
auf Koordinationsinstrumente, würde demnach
zu kurz greifen. Aus diesem Grund werden in
die Analyse sämtliche Instrumente aufgenom-
men, die in der Lage sind, die Kernfunktionen
des Controllings – darunter auch die Koordina-
tionsfunktion des Führungsgesamtsystems –
zu erfüllen. Das bedeutet, dass in diesem Bei-
trag auch die Instrumente der Führungsteilsys-
teme als Controllinginstrumente angesehen
werden. Da das Rechnungswesen die Grund-
lage für das Controlling bildet, zählen die Sys-
teme des Rechnungswesens im Rahmen dieses
Beitrags ebenfalls zu den Controllinginstru-
menten. Um mögliche „Ausreißer“ auszuschlie-
ßen, werden nachfolgend jene Controllingin-
strumente aufgeführt, die in mindestens zwei
Büchern vorzufinden sind. In diesem Zusam-
menhang konnten
37 Instrumente ermittelt
werden (siehe Abbildung 3).
Der Rang gibt die Bedeutung des jeweiligen In-
struments wieder und wurde anhand von zwei
Kriterien festgelegt.
(1) Verbreitung in Lehr-
büchern.
In diesem Fall ist die Häufigkeit ein
Kriterium der Abgrenzung. Dabei gilt: Je häu-
figer ein Instrument in unterschiedlichen Lehr-
büchern vorkommt, desto größer ist seine Be-
deutung.
(2) Intensität des Instrumentes.
Hierbei spielt der Umfang der Erklärungen eine
Rolle. In diesem Fall gilt: Je mehr Seiten einem
Instrument zugeordnet werden, desto bedeu-
tender ist es. Beide Werte wurden mit dem je-
weiligen Mittelwert skaliert und aufaddiert, so
dass sich ein (beide Kriterien gleich gewichten-
der) Indexwert ergibt, der in der rechten Spalte
ausgewiesen ist und die Rangfolge ergibt.
Die Interpretation der jeweiligen Kategorien als
eigenständige Instrumente oder als Gruppen
von Instrumenten bedarf einer kritischen Über-
prüfung. Die Darstellung folgt der vorherr-
schenden Differenzierungsform in den Lehrbü-
chern und ist daher subjektiver Natur – was
eine zweifelsfreie Darstellung verhindert. Vor
allem ist Abbildung 3 vor dem Hintergrund einer
weiteren möglichen Aggregation (etwa die Bün-
delung strategischer Controllinginstrumente)
oder Differenzierung (etwa von Kennzahlensy-
stemen oder der Budgetierung) der Instrumente
zu interpretieren. Die Abgrenzung soll im Fol-
genden für die Instrumente „Kennzahlensys-
teme“, „Budgetierung“ und „Portfoliokonzepte“
detailliertes betrachtet werden.
Fokus: Kennzahlensysteme/Performance
Measurement
Kennzahlen zählen zu den zentralen Instru-
menten des Controllings und abstrahieren von
der Realität, indem sie entscheidungsrele-
vante Sachverhalte quantifizieren. Die Spit-
zenkennzahlen Eigenkapitalrentabilität, Re-
turn on Investment (ROI), Economic Value Ad-
ded ( EVA) sowie Cash Flow Return on
Investment (CFROI ) und Cash Value Added
(CVA) nehmen in den meisten Lehrbüchern
einen hohen Stellenwert ein.
Kennzahlensysteme
verbinden zwei oder
mehrere Kennzahlen, die per Annahme oder
auf Grund empirisch fundierter Erkenntnisse in
einer Beziehung zueinander stehen. Abbildung 4
gibt einen Überblick über die in den Lehrbü-
chern vermittelten Kennzahlensysteme. Wäh-
rend das klassische DuPont-System von den
meisten Lehrbüchern als historischer Aus-
gangspunkt gewählt wird, dominiert die Balan-
ced Scorecard das Gesamtbild.
Fokus: Budgetierung
In den meisten Unternehmen ist die Budgetie-
rung als Prozess der Planerstellung und Kon-
trolle ein zentrales Element. Mit Hilfe von Bud-
gets sollen die Unternehmenspläne umgesetzt
und verwirklicht werden. Da Budgets in aller
Regel einen Zeithorizont von einem Jahr auf-
weisen, sind sie vornehmlich der operativen
Ebene zuzuordnen. Das Instrument Budgetie-
rung ist in allen untersuchten Lehrbüchern
Autoren
Dr. Thorsten Knauer
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Control-
ling, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Universitäts-
str. 14-16, 48143 Münster.
E-Mail:
Tel.: +49 (0) 251 8322568
Prof. Dr. Andreas Wömpener
Universität Duisburg Essen, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebs-
wirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Controlling, Bismarck-
str. 67, 47057 Duisburg.
E-Mail:
Dipl.-Kfm. Alexander Nuss
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Control-
ling, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Universitäts-
str. 14-16, 48143 Münster.
Der instrumentelle Kern des Controllings
Accenture-interne Verwendung