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Co n t r o l l e r
magazin 6/02
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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F
V
Christian Zipfel ist Diplom-Betriebswirt (FH)
mit dem Ausbiidungsschwerpunkt Controlling
und Rechnungswesen. Als Senior Manager
bei der KPMG Consulting AG in München
verantwortet er u. a. die Beratungsdienst–
leistungen im Bereich ePayment. Im European
eBusiness Solution Center der KPMG leitet er
den Aufbau und die Betreuung verschiedener
elektronischer Zahlungslösungen.
Hanspeter Meindl ist seit November 2001
Manager bei KPMG Consulting in München im
Bereich eintegration. Seine Tätigkeit liegt in
der Leitung großer internationaler Projekte mit
den Schwerpunkten Supply Chain Manage–
ment (SCM), Supplier Relationship Manage–
ment (SRM) und Customer Relationship Ma–
nagement (CRM).
UNTERNEHMENSLIQUIDITAT IM GRIFF
- Financial Supply Chain l\/lanagement
von Christian
Zipfel
und Hanspeter
Meindl,
München
Supply Chain Management (SCM) wi rd
als Methode zur integrierten Planung und
Steuerung von physischen Güterströmen
entlang der gesamten Wertschöpfungs–
kette verstanden. Dieser Ansatz hat sich
zwischenzei t l ich in Unternehmen zur
Opt imierung des Logistikbereiches weit–
gehend auch im Sprachgebrauch eta–
bliert. Das
Manag emen t von Finanz–
s t römen
zwischen Geschäftspartnern,
Banken, Dienstleistern und Konsumen–
t en er f o l g t h i ngegen of t noch
unkoordiniert und dezentralisiert. Dami t
wi rd ein hohes Potenzial an Cashflow-
Opt imierung verschwendet und
unnö t i g
Working Capital im Uml aufvermögen
der Un t e rnehmen g ebunden .
Dem Auf–
spüren und Freisetzen dieser schlum–
mernden Liquiditätsreserven im Unter–
nehmen w i dme t sich das
Financ i a l
Supply Chain Manag emen t (FSCM).
Die IHerausforderung
Händler wie Hersteller sind mi t einem
klassischen Di lemma konfront iert: Wa–
ren und Dienstleistungen müssen erst
hergestellt bzw. eingekauft werden, be–
vor sie in der internen Wertschöpfungs–
kette verarbeitet oder wiederverkauft und
- oft erst nach langer Zeit - vom Kunden
bezahlt werden. Damit ist unweigerl ich
eine Zwischenfinanzierung verbunden,
deren Kosten die Händler oder Hersteller
tragen. Ein fehlendes Risikomanagement
kann zudem zu beträchtl ichen Zahlungs–
verzögerungen und Forderungsausfällen
führen, vor allem im Endkundengeschäft.
Selbst im Zeitalter des eCommerce war–
ten viele Unternehmen durchschni tt l ich
noch ein bis zwei Monate auf ihr Geld für
bereits gelieferte Waren und verschlech–
tern dadurch ihre Liquidi tät erheblich.
Aus diesem Grund liegt es im Interesse
jedes Unternehmens, die so genannte
„Orde r - t o -Ca s h - " - Pe r i ode
auf der
Forderungsseite zu reduzieren und das
Risiko von Forderungsausfällen je nach
Absatzkanal zu minimieren. Auf der
„Procure-to-Pay"-
oder Verbindlichkeits–
seite setzt die opt imierte Ausnutzung
von Zahlungszielen sowie die effektivere
und effizientere Bearbei tung von Ein–
gangs r echnungen erheb l i ches Ein–
spa r ungspo t enz i a l be i Rechnungs–
empfängern frei.
Jede Verbesserung des Cashflow spiegelt
sich in den veröffentl ichten Liquiditäts–
kennzahlen des Unternehmens wider.
Aus der Perspektive des Shareholder
Value stel l t der Cashf low u. a. die
potenziel l zur Ausschüt tung ver füg–
baren Geldmi t tel dar. Das Wor k i ng
Capital ist dabei eine zusätzliche Kenn–
größe, um die mittelfristige Liquidi tät ei–
nes Unternehmens zu beurtei len. Die
positive Veränderung des Working Capi–
tal trägt zur Sicherung der Überiebens-
fähigkei t von Unternehmen in Zeiten
wi r tschaf t l i cher Stagnat ion bzw. Re–
zession bei.
Ein geeigneter Ansatz für die Optimie–
rung dieser Kennzahlen ist die
Financial
Supply Chain (FSC),
die mi t ihrer Funk–
t ional i tät ein breites Spektrum an effekti–
ven Maßnahmen zur Opt imierung von
Cashflow und Working Capital ermöglicht.
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