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Controller magazin
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(in einem ESeminar vor rund 80 Teilneh–
mern). Der Start in die Preisfindung her–
ein in der Beratungskompetenz des Con–
trollers ist woh l eher dort , wo es
kosten–
gestüt z t
zugeht . Das wäre die Perspek–
tive Finance. Die Produktkosten sind zu
erarbeiten entlang Stückliste und Arbeits–
plan. Ein Zieldeckungsbeitrag ist dazu-
zufügen zum Erreichen eines
vol lkosten-
gestüt z ten Verkaufspreisziels.
Dadurch
drückt sich aus, was als Verkaufspreis
nöt ig
ist.
Oft fragen die Kunden auch, wieviel
kostet es denn - und sie meinen den
Preis damit. Also ist auf diese Weise eine
„Gegenrechnung" da.
Die Akzep t anz v om Kunden her drückt
aus, was als Verkaufspreis mög l i ch ist.
Zwischen nötig und mögl ich ist dann das
übl iche bargaining; die Lust der Men–
schen, miteinander zu handeln. Im Origi –
nal v o n Ad am Smi t h he i ßt es die
„p r opens i t y to bar ter" .
Dabei spielen
oft Preisbänder eine Rolle. In welchem
Genre ist man angetreten, wen trifft man
typi sch auch als Wettbewerbskollege?
Dies bringt mit dem Vergleich zum Wett–
bewerb
auch die Frage der Prozesse.
Wer hat best pract ice, wer häl t die
Benchmark und kann deshalb im Ver–
kaufspreis evtl . günstiger antreten?
Die v i e r t e Per spek t i ve im Preis–
schwungrad ist die
eigene strategische
Konzept i on / die Innovat ion / der Wett–
bewerbsvor te i l .
In das Foto eingetragen
sind die beiden „generic compet i t ive
strategies" - die cost leadership-Position
zum einen und die differentiation zum
andern. Wobei nach Michael Porter im
„focus-scope of business" beide Positio–
nen auch vereint sein können. Das be–
harrliche Bohren für eine Zielgruppe könn–
te zugleich auch lean management er–
mög l i chen , we i l e i ndeu t i g kunden -
focussiert.
In
der Kompetenz
des Cont rol lers als
interner bet r i ebswi r tschaf t l i cher Be–
rater/Beglei ter des Management
gin–
ge es darum,
r u n d h e r um ganzhe i t l i ch
beraten zu können .
Zwar ist der Ein–
stieg gewöhnl ich das Zahlenhandwerk.
Dem entspricht auch die Erwartungshal –
tung im Management , mit was ein Con–
troller erstmal kommen muss. Aber dies
ist
Schrittmacherdienst für die anderen
Perspektiven auch.
Um das hinzukr i e –
gen , muß man aber erst einmal alles
ausgewogen vor Augen haben .
Berichtsformular „Ausgewogenes
Kennzahlen-Cockpit"
Abb. 3: Preisßndungs-Rad
- ausbalancierte
Entscheidungspraxis
Das folgende Arbeitspapier in Abb . 4 -
an gute prak t i sche Bei spiele (z. B.
Arbeitskreisleiter Hermann lenny, SIG
Scha f f hausen ) ange l ehn t u n d in
Workshoparbei t getestet - könnte ein
solches
konkretes Kennzahlenblat t
sein.
Auf den ersten Blick ist zu erkennen, dass
im „Korb" der Finanzperspektive immer
noch relativ die meisten Kennzahlen drin-
stehen. Auf das sind wi r irgendwie pro–
grammiert; und die Finanzkennzahlen
lassen sich auch am besten systema–
tisch in einzelne „Unter -Kennzahlen"
zer–
legen (vgl . Abb . 2).
Ferner haben
die Kennzahl en unterein–
ander „ ba l anced" Inter -Akt i v i tät .
So
würde z. B. „Qual ität auf Anhieb" zusam–
menhängen mit „Kundenzufriedenheit"
sowie mit „Gewinnerhöhung" , wei l es z.
B. mögl ich ist, bessere Verkaufspreise
durchzusetzen. Und die größere Urteils–
fähigkeit der Mi tarbei ter infolge v on
Trainingmaßnahmen schafft mehr Feh-
l e r f r e i - Produk t e , t r äg t
z u r
Ums a t z –
erhöhung und zur Kundentreue bei.
Auch
dies ist mi t Ausbalanc ieren gemeint .
Eine Besonderheit der Spalten besteht in
der zukunf tsor ient ier ten Cont rol l ing-
Denkweise. Die Istwerte je Quartal (ku–
muliert bzw. fortgeschrieben) sind im–
mer zu vergleichen mit dem lahresziel-
wert
der betreffenden Kennzahl . Dies
bil–
det den
„ZEG" -Zi e l er re i chungsgrad.
Es
hätten Maßnahmen zu folgen, die im
Formular der Abb. 5 protokolliert sein
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