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Controller magazin 1/97
Nettoerlöse
Deckungsbeitrag I
struko
Deckungsbeitrag
Struko:
Kostenstelle
Verkauf
Deckungsbeitrag Iii
Kern-ModeU der
3 DB-Stufen mit
Anwendungs-
„Sprechblasen",
Controller's Inter–
pretations-Dienst für
das Management
fördern bzw. halten?
e) Management-Erfolgsrechnung
Die Management-Erfolgsrechnung auf Seite 25 ist
der „Montagebahnhof" der verschiedenen Kompo–
nenten des neuen Rechnungsv^^esens. Nach dem
Umsatz netto folgen die Produktkosten. Daraus er–
gibt sich der Deckungsbeitrag. Wobei die Prioritäten–
liste auf Seite 24mit dem Deckungsbeitrag je Stück
oder dem Deckungsbeitrag je Fertigungsstunde -
manchmal auch mit den Deckungsbeitrags-Prozent-
sätzen vom Umsatz - die Prioritäten im Auftrag–
seingangsplan von der Ergebnisseite her empfiehlt.
Fördert man jene Produkte mit dem besseren
Deckungsbeitrag je Einheit (je Stunde), so v^fird sich
auch das Volumen der Deckungsbeiträge in der zu
planenden/abzurechnenden Periode verbessern.
Die Produktkosten
sind zu
Standard bewertet. Dies
könnten
"frozen Standards"
sein, die für's ganze Jahr
gültig sind. Oder man muß bei Verfahrens–
änderungen - andere Fertigungwege, make or buy-
decisions, andere Losgrößen -
"current Standards"
einrichten, die evtl. in Verbindung mit den Terminen
zur Erwartungsrechnung je Quartal dann jeweils neu
zu
bestimmen wären in den Artikel-Stämmen.
Was an Abweichungen entsteht gegenüber Plan/
Standard, ist separat gezeigt im Abweichungs-Klär–
becken (Abweichungsanalyse). Für die Maschinen–
sparte ist dies auf Seite 25 beispielhaft geschehen.
Die Schokolade-Division hingegen legt auf Seite 27
t)ereits jetzt eine solche Management-Erfolgsrech–
nung vor (deshalb heißt der Rechnungschef auch
Dr. Früh). Dort ist die Methode früher schon instal–
liert worden - jedenfalls als Methodik. Aber da sieht
Controller Kraus, daß die Sprachgebräuche anzu–
passen sind. Der Sprachgebrauch proportional/fix
ist nicht so brauchbar wie die inzwischen sich
etablierende Redeweise zu Beginn des neuen Jahr–
tausends als „Produkt- und Strukturkosten".
Die Abweichungen sind behandelt wie eine Korrek–
tur der Strukturkosten. Dies ist auch logisch in Ord–
nung, wei l Abweichungen nicht durch ein Produkt
verursacht sind, sondem durch das Management.
Die Menschen sind nicht ausreichend in der Lage,
das Produkt zu ent-decken. Sie können keine voll–
kommene Planung machen. Das management kann
bei Abweichungen oft nicht sofort reagieren - oder
wi l l es nicht. Also gehören die Abweichungen in
den Bereich der Regie, des organisatorischen Ge–
häuses, in den „unteren Teil" des Kostenwürfels auf
Seite 21.
Daß die Abweichungen ressortorienhert ausgewie–
sen sind - auf Seite 25 wie auf Seite 27 - soll nicht
heißen, daß jemand schuld ist. Gemeint ist ein Signal,
das veranlassend wirken soll. Wer etwas tun kann,
soll es sehen. Oft kann das Tor dann nicht der schie–
ßen, der die Information auf der Fußspitze hat. Viel–
leicht muß erst ein Zusammenspiel organisiert wer–
den. Entstehen z. B. Kostenremanenzen im Betrieb,
kann der Fertigungsbereich nicht selber therapieren,
sondern braucht den Verkauf dazu. Oder der Werk–
leiter setzt sich eben hin und sucht Aufträge drau–
ßen. Dies entspräche dann auch der Idee eines
Produktleishmgszentmms statt dem einfachen Prin–
zip der Kostenstelle.
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