Basic HTML-Version
ES) 3/77
Das Besondere an der Matrix-Lösung ist eine Art von "getrennt marschieren und vereint schlagen".
Erreicht - erkämpft - werden soll der Deckungsbeitrag. Die "Truppen", die auf ihn zu marschieren,
sind einmal die "Artillerie" vom Produktmanagement her mit Produktgestaltung und Werbemaßnah–
men. Getrennt, aber zu dem selben Ziel, rückt die Verkaufs-"Infanterie" vor, um die Stellungen
im Handel (im Regal) zugunsten der eigenen Marke zu nehmen. Jede Aktivität hat zu ihrer Reali–
sierung ihre eigenen Maßnahmen und damit Kosten.
Berichts-technisch würde der Deckungsbeitrag I in der Sortierung nach Produkten und Produktgruppen
sowie in der Umsortierung nach Gebieten mit EDV-Hilfe auf der Basis von Standardkosten ermi t tel t .
Dazu würden "händisch" kombiniert die ebenfalls aus der EDV-Rechnung stammenden Kostenstellen-
berichte bzw. Projekt-Abrechnungen für Gebietsverkaufsleiter und Produkt-Manager.
Jede Sorte von Matrixlösung kann nicht durch das "entweder/oder" einer Stellenbeschreibung gelöst
werden, sondern nur durch das "sowohl/als auch" der Budget-Spielregeln. Entsteht im Deckungsbeitrag I
eine ungünstige Abweichung, so würde in einem Matrix-Konzept die Frage nach dem "Wer ist's ge –
wesen" keine Antwort bringen. Immer jeweils der andere näml ich. Also hilft nur die Suchfrage nach
vorwärts, was jetzt durch gemeinsame Aktivität veranlaßt wird zur DB-Verbesserung. Diese Inter–
viewregel komplettiert den Rechnungswesen-Bericht des Controller-Bereichs als Aktionspapier.
CONTROL L E R - B E R I CHT S -K E RN : DAS S Y S TEM DER " M A N A G E M E N T –
E R F O L G S R E C H N U N G "
"Stammsatz" für den Aufbau der Controller-Berichterstattung bildet im Trainings- und Beratungspro–
gramm der Controller-Akademie das auf den Seiten 118 und 119 d r e i s p r a c h i g gezeigte System
der M a n a g e m e n t - E r f o l g s r e c h n u n g .
Im ersten Abschnitt sind die stufenweisen Deckungsbeiträge der V e r k a u f s e r f o l g s r e c h n u n g
(nach Artikeln, Gebieten, Vertriebswegen und Kunden) angeordnet. Zum Unterschied vom Suchard-
Beispiel - vgl. vor allem das Blatt 3 - sind die Abweichungen gegenüber den proportionalen
Standardkosten nicht vor dem Deckungsbeitrag I ausgewiesen, sondern sie stehen s e p a r a t in e i n e r
Ab we i c h ung s - A n a l y se . Ferner sollten die Abweichungen nicht "kostenträger-orientiert" g e –
listet sein, sondern r e s so r t - or i e n t i e r t (vgl. Controller-Handbuch, III, S. 99). Als Folge eines
Abweichungs-Signals soll ein Ressort-Chef eine Veranlassung in Gang setzen. Neben das Verursachungs–
prinzip in der Kostenrechnung tritt das Beeinflussungs-Prinzip.
Von der B e u r t e i l u n g d e r Z i e l e r f ü l l u n g her ist es günstiger, wenn in den Deckungsbeiträgen
nur solche Größen enthalten sind, die Angelegenheit des Vertriebs darstellen. Also sind Abweichungen
anderer Ressorts (Produktion, Einkauf) separat zu listen. Auch bei auftragsweiser Nachkalkulation ste–
hen vor dem DB I zwar die Ist-Stunden von Kostenstellen und Ist-Verbrauche von Material, aber eben–
falls bewertet zu Plan-Grenzkostensätzen und Planeinstandspreisen (bei Mehrfach-Material).
Ist eine Kostenänderung in den Grenzkosten und vor dem DB I zu berücksichtigen, um E n t s c h e i -
d ü n g e n der Sortiments- und Verkaufspreisplanung zu aktualisieren, so kann dies als K a l k u l a –
t i o n s - H o c h r e c h n u n g statistisch neben der Erfolgsrechnung geschehen (vgl. auch Controller -
Magazin Nr. 1/77 auf Seite 36 und 37). E n t s c h e i d u n g e n s i n d n i c h t a u f I s t - Z a h l e n
a u f z u b a u e n , s o n d e r n a u f e r w a r t e t e n I s t - Z a h l e n .
120