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sungen und Abteilungen im Weg. Jeder
Mitarbeiter, jedes Team, jeder Bereich,
jede Abteilung, das Unternehmen ins-
gesamt muss sich bei allen Aktivitäten
die Frage gefallen lassen, welchen Bei-
trag es mit seinen Aktivitäten auf dem
Weg zur absoluten Kundenzufrieden-
heit leistet.
Aber das Problem des Silo-Denkens
kann nicht auf Mitarbeiterebene allein
gelöst werden. Die Problemlösung muss
in Zukunft vielmehr grundsätzlicher
ausfallen – sie besteht in der sukzessi-
ven Auflösung der Abteilungen selbst.
Schon der Begriff Abteilung ist Pro-
gramm. Denn bei einer Abteilung han-
delt es sich um etwas, das von einer
anderen Sache getrennt und eben ab-
geteilt wurde. Doch die Unternehmens-
teile fügen sich nicht zu einem großen
Ganzen, die Organisationsstruktur de-
terminiert das Denken. Und so trennen
die Abteilungen, ohne dass man dies
bewusst möchte, unüberbrückbare
Klüfte.
Es darf aber nicht allein beim sprach-
lich-begrifflichen Paradigmenwechsel
bleiben. Notwendig ist vor allem eine
konsequente Ableitung aller Teilziele
aus der übergeordneten Unterneh-
menszielsetzung. Und dabei gilt wie-
derum: Die Auflösung der Abteilungen
ist keine Bedrohung, sondern eine
Chance.
Abteilungsauflösung, organisatorische
Umstrukturierungen, Hybridprozesse
– die gemeinsame Klammer, die alles
zusammenhält, ist die Unternehmens-
kultur. Sie ist der Orientierung und
Halt gebende Leit- und Fix-Stern, der
alle Führungskräfte und Mitarbeiter
motiviert, das gemeinsame Ziel der
Kundenbegeisterung zu erreichen. Das
strategische Thema Unternehmenskul-
tur wird und muss eine Renaissance
erleben und neben oder gar vor dem
operativen Geschäft ganz oben auf der
Unternehmensagenda stehen.
Die komplexen Veränderungsprozesse,
die durch Sales 4.0 angestoßen werden,
lassen sich nur erfolgreich gestalten,
wenn Kooperation, Offenheit und Trans-
parenz auf allen Ebenen gelebt wird.
Darum sollten diese Aspekte in der Un-
ternehmenskultur verankert sein.
Wenn Veränderungen wie die oben be-
schriebenen nahen, erheben sich die
Beharrungskräfte und die Bedenkenträ-
ger. Kein Wunder, denn die Menschen
entwickeln Befürchtungen, ja Ängste
angesichts des gewaltigen Wandels. Un-
umgänglich ist die Stärkung und Unter-
stützung der Veränderungskräfte, und
zwar insbesondere im Vertrieb. Denn
hier haben die Entwicklungen ihren
Ausgang genommen, hier sind die Füh-
rungskräfte und Mitarbeiter zuallererst
betroffen.
Darum sollten die Betroffenen zu Betei­
ligten entwickelt werden: Spezielle
Change-Agents sollten den Menschen die
Notwendigkeit und die Sinnhaftigkeit
der Veränderungsprozesse erläutern –
und die Chancen aufzeigen, die imWan-
del liegen. So gibt es immer weniger Geg-
ner des Wandels und dafür immer mehr
Unterstützer des Changeprozesses.
Neue Kompetenzen gefragt
Sales 4.0 erfordert von den Führungs-
kräften und Mitarbeitern neue Kompe-
tenzen und eine neue Einstellung und
Haltung zum Unternehmen und zum
Vertrieb, der sich zunächst »hybridi-
siert« und dann auflöst. »Hybridität«
bedeutet (in der Landwirtschaft) eine
Mischform von zwei vorher getrennten
Systemen und beschreibt anschaulich,
was dem klassischen Vertrieb bevor-
steht, beginnend mit der Verschmel-
zung von Service und Vertrieb, sich fort-
setzend in der Auflösung der Unterneh-
mensabteilungen.
Die Aus- und Weiterbildung des Perso-
nals, die Mitarbeiterauswahl, die Praxis
der Neueinstellungen – die geschilder-
ten Entwicklungen strahlen insbeson-
dere auf diese Bereiche aus. Die Um-
wälzungen im Vertrieb verleihen den
Schlagwörtern vom »Lebenslangen
Lernen« und von der »Lernenden Orga-
nisation« eine ganz neue Dynamik und
Dimension.
Die Umdenkprozesse sind wohl in kei-
nem Unternehmen direkt von heute
auf morgen umsetzbar – und schon gar
nicht gleichzeitig. Der Weg zu Sales 4.0
ist ein Prozess, der sich aus zahlreichen
Einzelschritten zusammenfügt und nie
abgeschlossen sein wird, sondern im-
mer wieder neue Grundsatzentschei-
dungen erforderlich macht. Die Frage
ist letztendlich, wann die Unternehmen
wirklich beginnen, umzudenken. Oder
besser: Wann sie die durchaus gereifte
Erkenntnis eines notwendigen Verän-
derungsprozesses in die Tat umsetzen.
Denn erst dann wird Sales 4.0 Realität.
]
Klaus Steven
ist Senior Consultant
und Managing Director
der Achieve Global
Deutschland GmbH. Schwerpunkte seiner
Tätigkeit sind Vertriebsoptimierung,
Führungskräfteentwicklung und Change
Management.
p
AUTOR
»DER VERTRIEB KLASSISCHER PRÄGUNG IST OUT.
HEUTZUTAGE MUSS JEDER EINEN BEITRAG LEISTEN,
UM KUNDEN MEHRWERT ZU BIETEN.«
SUMMARY
p
HYBRIDER VERTRIEB 
Der Vertrieb
steht vor einem radikalen Wandel.
Die Veränderungsprozesse, die durch
Sales 4.0 angestoßen werden, lassen
sich nur erfolgreich gestalten, wenn
Kooperation, Offenheit und Transparenz
auf allen Ebenen gelebt werden.
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