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09/2016
SALES & SERVICE
_ Agile Methoden
det sich die agile Herangehensweise
von der klassischen Organisationsweise
vor allem dadurch, dass ein Vorhaben
nicht mehr nur auf ein definiertes Ziel,
das geplante Projektende, ausgerichtet
ist. »Früher waren die Vorhaben auf
ein klar definiertes Ziel ausgerichtet
und wenn dieses erreicht war, ende-
te das Projekt – oder besser: so war es
geplant«, so Komus. Meist folgte dann
die intensive und oft schlecht geplante
Nachbetreuungs- und Korrekturphase.
Agilität berücksichtigt die kontinuier-
liche Weiterentwicklung von Anfang
an. Die Ausrichtung auf den einen
großen Moment des Projektabschlusses
wird zugunsten eines kontinuierlichen
Ansatzes in kleinen nutzbringenden
Schritten reduziert. Bestes Beispiel sind
die Updates von Software-Programmen
– es lässt sich immer noch etwas verbes-
sern. Ziel ist es, ein Produkt schnell auf
den Markt zu bringen und es dann kon-
tinuierlich weiterzuentwickeln – »in
unserer schnelllebigen Zeit kann nicht
mehr alles bis ins Detail im Voraus ge­
plant werden«. Diese Offenheit, dieses
Streben nach immer besseren Ergebnis-
sen, ist der große Vorteil von Agilität.
Und agile Vorgehensweisen scheinen
erfolgreich zu sein. In einer Befragung
für seine Studie »Status Quo Agile«
stellte Komus fest, dass die Nutzer agi-
ler Methoden den Erfolg ihrer Projekte
besser beurteilen als die Anwender her-
kömmlicher Ansätze. »In den wenigsten
Unternehmen werden agile Methoden
und weniger tun, ohne dass es auffällt.«
Diese Freiräume agiler Methoden för-
dern Motivation und Eigenverantwor-
tung, das ist dem Unternehmensberater
Gordon Geisler besonders wichtig. Der
ausgebildete Scrum Master aus Karlsru-
he setzt unterschiedliche agile Metho-
den ein. »Agilität ist eher eine Haltung
als ein Werkzeug«, so Geisler. »Scrum
ist keine Lösung, sondern dient dazu,
eine Umgebung zu schaffen, in der eine
Lösung schneller und besser erarbeitet
werden kann.« Durch die gleichberech-
tigte Zusammenarbeit werde nicht nur
Eigenverantwortung gestärkt, sondern
auch Transparenz geschaffen.
Im Vertrieb sind agile Methoden oft
schwerer umzusetzen als in anderen
Abteilungen. »In vielen Unternehmen
gibt es noch diese Verkaufshelden, die
ihre Kunden quasi als persönliches
Eigentum sehen«, so Geisler. » So lässt
sich nicht agil arbeiten, denn da dreht
sich alles um Zusammenarbeit und Of-
fenheit.« Noch ein Punkt sorgt in den
Verkaufsabteilungen für Vorbehalte: das
Geld. Eine variable Vergütung mit Boni
funktioniert eigentlich nicht, wenn der
Dreh- und Angelpunkt Teamwork ist.
buchstabengetreu genutzt, aber dieje-
nigen, die es tun, sind am erfolgreichs-
ten«, so Komus. Die entscheidenden
Knackpunkte für den Erfolg sind die
Auftraggeber und das Umfeld für agiles
Arbeiten. »Auftraggeber sind bei agilen
Methoden viel stärker eingebunden,
sie werden regelmäßig kontaktiert. Für
sie ist der Aufwand also viel höher, da-
für erhalten sie aber auch ein besseres
Ergebnis«. Der Erfolgsfaktor Umfeld
bedeutet, dem agilen Team im Unter-
nehmen eine Art geschützten Raum
zur Verfügung zu stellen, damit es un-
gestört arbeiten kann. »Viel zu oft sind
Teammitglieder noch mit anderen, auf-
wendigen Aufgaben betraut. Für agiles
Arbeiten ist es wichtig, dass jeder im
Team frei ist, Prioritäten zu setzen und
andere Aufgaben weglassen kann, um
sich auf die Arbeit im Team zu konzen-
trieren«, so Komus.
Keine Hierarchie, große Gestaltungs-
möglichkeiten bei der Arbeit – das sorgt
für Motivation. Doch die Freiheiten
haben auch ihren Preis. »Der Rahmen
agiler Methoden ist präziser, härter, en-
ger«, sagt Komus. »Da kann sich keiner
einfach mal zwei Tage zurücklehnen
Im Jahr 2001 veröffentlichte eine Gruppe
Software-Entwickler um Scrum-Erfinder
Ken Schwaber das Agile Manifest für eine
bessere Software-Entwicklung.
Im Zentrum stehen vier zentrale Werte, die –
auch jenseits der IT-Anwendung – zur Grund-
lage von Agilität geworden sind. Sie lauten:
p
Individuen und Interaktionen sind wich-
tiger als Prozesse und Werkzeuge.
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Funktionierende Software ist wichtiger
als umfassende Dokumentation.
p
Zusammenarbeit mit dem Kunden ist
wichtiger als Vertragsverhandlung.
p
Reagieren auf Veränderung ist wichtiger
als das Befolgen eines Plans.
Dass die erstgenannten Werte als wichtiger
eingeschätzt werden, bedeutet nicht, dass
die zuletzt genannten Werte keine Bedeutung
mehr haben.
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INFO
DAS AGILE MANIFEST
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»PERFEKTION STREBEN WIR MIT AGILEN
METHODEN NICHT AN, DENN IN DER REALITÄT
GIBT ES DIE JA AUCH NICHT.«
HALINA MAIER,
Vertriebstrainerin, Frankfurt am Main
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